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							   								© iStock/shih-wei
							   														
									Organisationale De- und Rekonstruktion									Agilität als Baukasten
								
								Agile Organisationsmodelle kommen meist mit dem Anspruch daher, Komplettlösungen zu sein, die Unternehmen am besten aus einem Guss implementieren sollten. Aber hilft das wirklich? Der Unternehmensberater Zeljko Branovic rät zum entgegengesetzten Vorgehen: Statt ein agiles Organisationsmodell komplett umzusetzen, sollte man es besser in seine Einzelteile zerlegen und sich die Elemente herauspicken, die zur Lösung der eigenen Probleme geeignet sind.  zum Artikel
							
							   								© Manuela Kordel/trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Vier Schritte der agilen De- und Rekonstruktion
								
								Viele Unternehmen versuchen ihre Probleme zu lösen, indem sie auf ein agiles Organisationsmodell aus einem Guss setzen. Doch die volle agile Dröhnung schadet oft mehr, als sie nützt, ist Organisationsberater Zeljko Branovic überzeugt. Ihm zufolge ist es besser, agile Ansätze zu zerlegen und dann jene Elemente daraus zu nutzen, die sich punktgenau zur Lösung spezifischer Probleme eignen. Diese agile „De- und Rekonstruktion“ verläuft über vier Schritte.   zum Artikel
							
							   								© iStock/DigitalHarold
							   														
									Holakratische Organisationen									Agile Selbstlähmung
								
								Unter modernen Organisationskonzepten nimmt die Holakratie eine Sonderrolle ein, setzt sie doch auf ein für „postbürokratische“ Unternehmen erstaunliches Maß an Formalisierung. Auf den zweiten Blick zeigt sich: Die strenge Orientierung an Formalität soll Nebenwirkungen des Hierarchieabbaus entgegenwirken. Wie die Analyse von Organisationssoziologe Stefan Kühl zeigt, ist die Holacracy allerdings selbst alles andere als nebenwirkungsarm – und das lehrt viel über Tücken des Organisierens im Allgemeinen.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/www.trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Klarsehen bei Managementmoden
								
								Holacracy und andere Managementkonzepte erfüllen gewisse Funktionen. Sie liefern Führungskräften gute Begründungen für deren Entscheidungen und entlasten sie somit. Sie sind aber kein Wunder- oder Allheilmittel. Sie nüchtern zu sehen, gelingt besser, wenn man die Moden als solche erkennt. Sechs typische Merkmale.  zum Artikel
							
							   								© Sandra Schnetzer
							   														
									Dominik Strube in Speakers Corner									„Agilität kann in die Sackgasse führen“
								
								​Hauptsache agil, dann läuft alles besser im Unternehment? Von wegen, sagt Dominik Strube: So sinnvoll Agilität für bestimmte Zwecke ist, so unsinnig ist es, sie zum Allheilmittel zu verklären. Dass Agilität zum Beispiel die Innovationskraft eines Unternehmens steigert, hält der Berater für einen Trugschluss, denn bei Agilität gehe es vor allem um eines: nachholende Anpassung.​  zum Artikel
							
							   								© Thomas Hoebel
							   														
									Martin Vogel in Speakers Corner									„Change ist agiler, als von Unternehmen gewollt“
								
								Unternehmen wollen Flexibilität und Agilität, doch die Einführung derselben hat in der Vorstellung des Managements streng nach Plan zu erfolgen. Dabei zeigt sich bei genauerem Hinsehen: Change kommt im organisationalen Alltag ganz anders zustande, nämlich tatsächlich weitaus agiler als es sich das Management träumen lässt, so die Beobachtung des Soziologen und Arbeitswissenschaftlers Martin Vogel.  zum Artikel
							
							   								© Jens Kapitzky
							   														
									Jens Kapitzky in Speakers Corner									„Managementmoden wirken – anders als gedacht“
								
								Managementmoden leisten meist nicht, was sie versprechen. Das aber sollte uns nicht dazu verführen, die Modeschöpferinnen und -schöpfer für ihre vollmundigen Versprechungen in Grund und Boden zu verdammen, findet der Organisationsberater Jens Kapitzky. Denn die Wirkung ihrer Konzepte liegt auf anderen, unerwarteten Ebenen.  zum Artikel
							
									Management-Lehre in der Krise									Das Ende der BWL
								
								Rendite maximieren, Personalkosten minimieren, interne Prozesse optimieren … die Rezepte der klassischen BWL galten lange als Königsweg des unternehmerischen Erfolges. Doch nach der Finanzkrise und anhaltenden Turbulenzen an den Märkten ändert sich die Einstellung. Mehr und mehr Zweifel an der alten Lehre werden laut – und alternative Modelle rücken in den Fokus.  zum Artikel
							
									Multiprojektmanagement									Rechnen reicht nicht
								
								Multiprojektmanager sind Rechenfans. Um ihr Projektportfolio zu steuern, werten sie Zahlen aus. Was dabei jedoch oft verloren geht, sind Informationen zwischen den Zahlen, z.B. Erfahrungen von Projektbeteiligten. Diese aber könnten helfen, Projekte besser aufeinander und auf die Firmenstrategie abzustimmen. managerSeminare mit einem alternativen Multiprojektmanagement-Modell, das den Fokus auf die Soft Facts legt.  zum Artikel
							
									Organisationsentwicklung									Visionen sind die Zwangsjacken von morgen
								
								Auf Reinhard Sprenger ist Verlass: Sobald sich eine neue Management-Mode abzeichnet, tritt der streitbare Berater auf den Plan – und verweist auf die Kehrseite der Medaille. Ob Unternehmertum im Unternehmen, Teamarbeit oder 360-Grad-Feedback: Sprenger entzaubert gnadenlos mit der ihm eigenen Dialektik. managerSeminare sprach mit ihm über Visionen, Weiterbildung und Führungskultur.  zum Artikel

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