Rechnen reicht nicht

Wer als Fußballspieler Erfolg haben will, muss seine Kondition und seine Technik trainieren. Der Trainer einer Fußballmannschaft kann sich jedoch nicht allein auf Kondition und Technik der einzelnen Spieler verlassen. Denn, was den Erfolg seiner Mannschaft ausmacht, ist mehr als die Summe der Einzelleistungen der Spieler. Auch die Wechselbeziehungen der Fußballer untereinander, ihre Sympathien und Antipathien, ihre Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit und ihre Stimmungen beeinflussen die Teamleistung. Für den Trainer genügt es daher nicht, mit jedem einzelnen Spieler an dessen Bestleistung zu arbeiten, er muss sich auch mit den Dynamiken im Team beschäftigen.

In einer ähnlichen Situation wie Fußballtrainer stecken Führungskräfte, die im Unternehmen eine Vielzahl von Projekten managen müssen. Multiprojektmanagement – das heißt: die Steuerung mehrerer parallel laufender Projekte – ist heutzutage eher die Regel als die Ausnahme. Denn immer mehr Aufgaben und Zukunftsvorhaben werden als Projekte aufgesetzt. Diese auf ein Unternehmensziel oder mehrere Ziele ausgerichteten Vorhaben, müssen in immer schnellerem Tempo abgewickelt werden. Dabei gilt es sicherzustellen, dass sich die Projekte – auch wenn sie unterschiedliche Teilziele anvisieren – nicht gegenseitig die Mittel streitig machen, sondern sich gut ergänzen und dadurch einen hohen Wirkungsgrad erzielen.

Wie der Fußballtrainer darf sich auch eine für das Multiprojektmanagement zuständige Führungskraft nicht darauf beschränken, jedes Projekt als Einzelfall im Blick zu behalten. Sie muss vielmehr die Beziehungen der Projekte untereinander und deren Wechselwirkungen beachten. Mehr noch: Sie muss gezielt nach Möglichkeiten für Synergien zwischen den Projekten suchen und Optionen der Vernetzung auftun, damit das Projektportfolio insgesamt optimale Wirkung entfalten kann.

Extras:

• Vier Tipps für das Management komplexer Projektlandschaften
• Literaturtipps: Hinweise auf drei Fachartikel über Projektmanagement