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Unter dem Begriff „Talentmanagement“ können alle personalpolitischen Maßnahmen sowie intern und extern gerichteten Strategien und Methoden subsumiert werden, durch die eine Organisation sicherstellt, dass kritische Rollen und Positionen langfristig besetzt sind. Somit ist das Talentmanagement ein Teilbereich des Human Resource Managements, das die gesamte Ressource „Mensch“ im Unternehmen im Blick hat. Doch gerade die dauerhafte Besetzung kritischer Stellen ist in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels eine echte Herausforderung, da für diese Stellen auch in anderen Unternehmen häufig ein großer Personalbedarf besteht. Ein Kampf um qualifizierte Talente ist nicht selten die Folge. Um in diesem Kampf eine Chance zu haben, gewinnt das Talentmanagement, das die Identifizierung, die Gewinnung, die Entwicklung, den richtigen Einsatz und die Bindung von Talenten umfasst, für viele Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung.
Das Talentmanagement kann also als Reaktion eines Unternehmens auf den sich zuspitzenden Wettbewerb um qualifizierte und talentierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt verstanden werden. Doch wie ist es überhaupt zu diesem „War for Talents“ gekommen?
Grundsätzlich haben Unternehmen zwei Möglichkeiten, auf den Mangel an qualifiziertem Personal zu reagieren – und zwar, indem sie entweder durch aktive, wettbewerbsorientierte Maßnahmen Personal von außen hinzugewinnen und binden oder indem sie bereits vorhandene Talente systematisch entwickeln und dazu befähigen, die kritischen Rollen und Positionen zu besetzen. Insgesamt umfasst das Talentmanagement fünf Bereiche.
Zunächst einmal ist es wichtig, sogenannte High Potentials – sprich: Menschen, deren Potenzial für das Unternehmen als sehr hoch eingeschätzt wird – zu erkennen. Sie können sich sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens befinden. Um Talente außerhalb des Unternehmens zu finden, wird häufig Active Sourcing durch Headhunter oder Mitarbeitende aus dem Human Resource Management betrieben. Vor allem fachspezifische Messen und Kongresse, aber auch soziale Netzwerke und Jobplattformen wie Xing und LinkedIn sowie Suchmaschinen wie Google können bei der Identifizierung von Talenten helfen. Dabei kommen auch häufig Mitarbeiterempfehlungsprogramme zum Einsatz. Das heißt: Besonders talentierte Mitarbeiter werden gebeten, Freunde, Bekannte, ehemalige Kollegen und Kommilitonen zu benennen, von denen sie denken, dass sie für das Unternehmen potenziell wertvoll sein könnten. Diese werden dann vom Unternehmen angesprochen und im besten Fall rekrutiert. Der Mitarbeiter, der die Empfehlung ausgesprochen hat, bekommt dann häufig einen Bonus. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass Menschen sich häufig mit Menschen umgeben, die ähnliche Fähigkeiten, Talente und Wertvorstellungen besitzen wie sie selbst – und daher sehr wahrscheinlich ebenso gut zum Unternehmen passen.
Innerhalb des Unternehmens werden Talente häufig durch Potenzialanalysen, Assessments und Talent Reviews identifiziert. Bei letzterem handelt es sich um das regelmäßige Zusammentragen von Beobachtungen zu Talenten und Key Playern in der Organisation – sprich: zu Mitarbeitenden, die hohe Leistung erbringen. Dieser Prozess wird vom HR-Management gesteuert und hat das Ziel, besonders talentierte Mitarbeiter im Blick zu haben, zu fördern und weiterzuentwickeln.
Hat ein Unternehmen geeignete Talente, die noch nicht für das Unternehmen arbeiten, identifiziert, wird es versuchen, diese für das Unternehmen zu gewinnen – heißt: sie zu rekrutieren. Dafür motiviert das Unternehmen die Kandidaten dazu, eine Bewerbung einzureichen. Hierbei kommen Strategien des Personalmarketings zum Einsatz, die darauf abzielen, die durch das Employer Branding herausgearbeitete Arbeitgebermarke durch operative Maßnahmen für relevante Bewerbergruppen attraktiv zu machen. Dabei gilt es, die positiven Seiten des Unternehmens sowie die einzigartigen Besonderheiten (UEP: unique employer proposition) hervorzuheben, ohne unauthentisch oder aufgesetzt zu wirken. Bei der Gewinnung sollten Unternehmen zudem bereits eine stringente, passende und eindrucksvolle Candidate Journey vorbereitet haben, die zu einer positiven Candidate Experience führt, sprich: zu vielen positiven Erfahrungen, die ein Bewerber an den Kontaktpunkten mit seinem potenziellen Arbeitgeber sammelt. Grundsätzlich handelt es sich bei der Gewinnung – auch als externe Personalbeschaffung (Recruiting) bezeichnet – um einen Bereich des Talentmanagements, der alle Mitarbeitende betrifft und in den es daher auch möglichst viele Gestalter aus dem Unternehmen mit einzubeziehen gilt. Wichtig dabei ist nur: Die Verantwortlichkeiten sollten geklärt sein.
Neben der Durchführung externer Personalbeschaffungsmaßnahmen lohnt es sich für Unternehmen auch immer, den Einsatz des bereits vorhandenen Personals zu eruieren. Sind z.B. alle Mitarbeitenden wirklich ausgelastet oder gibt es bei dem einen oder der anderen noch freie Kapazitäten, die z.B. durch Jobenlargement (Übernahme zusätzlicher Aufgaben, die auf demselben Anforderungsniveau liegen) oder Jobenrichment (Übernahme zusätzlicher Aufgaben, die auf einem höheren Anforderungsniveau liegen) ausgeschöpft werden können? Zudem gilt es herauszufinden, welcher Mitarbeitende aus dem internen Talent Pool zu welcher kritischen Rolle oder Funktion passen könnte. Dafür müssen Potenzial, Fähigkeiten, Soft Skills, Zufriedenheit, Bedürfnisse, Loyalität und Leistungen des Kandidaten analysiert und ausgewertet werden. Aufschluss über die Leistung eines Talents gibt das Performance Management, das sich mit der Steuerung und Messung der Leistungserbringung befasst. Dabei wird die Zeit zur Erbringung von Leistungen und der damit verbundene Verbrauch von Ressourcen dokumentiert. Doch nicht nur die erbrachten Leistungen, sondern auch die Motivlage der Mitarbeitenden gilt es beim Einsatz zu berücksichtigen. Was wünscht sich die Mitarbeiterin? Was motiviert den Beschäftigten für die Arbeit? Sind es finanzielle Anreize (Vergütung) oder ist es die Aussicht auf eine höhere Position (Karriere)? Oder macht die Mitarbeiterin ihre Arbeit, weil sie einen Sinn in ihr sieht? Das ist häufig der Fall, wenn die Werte der Mitarbeitenden mit der Kultur und dem Purpose des Unternehmens übereinstimmen.
Es folgt die interne Personalbeschaffung (Recruiting). Hat HR bereits einen geeigneten Kandidaten ins Auge gefasst, gilt es nun, diesen für eine Versetzung bzw. ein Inplacement zu erwärmen. War die Suche im internen Talentpool hingegen nicht von Erfolg gekrönt, wird die zu besetzende Stelle meist intern ausgeschrieben (als innerbetriebliche Stellenausschreibung z.B. im Intranet, am schwarzen Brett, in der Mitarbeiterzeitung oder im internen Jobpool).
Auch die Entwicklung gehört zu den internen Personalbeschaffungsmaßnahmen. Sie zielt vornehmlich darauf ab, im Unternehmen vorhandene High Potentials im Sinne der Laufbahn- und Nachfolgeplanung für höhere Positionen und Rollen fit zu machen. Das gelingt durch Weiterbildung in Form von Trainings, Coachings, Mentoring-Programme, duale Studiengänge, Karriereberatung und regelmäßige Mitarbeitergespräche, die dem talentierten Beschäftigten aufzeigen, wo Entwicklungspotenzial und -bedarf besteht. Manche Unternehmen setzen auch auf Learning by doing, indem sie ihre Mitarbeitenden ins Ausland entsenden, das Prinzip der Jobrotation einführen oder dazu motivieren, sogenannte stretch assignments oder challenging projects zu übernehmen. Ziel dabei ist es, dass sich die Mitarbeitenden durch diese sie besonders fordernden Aufgaben notgedrungen neue Skills aneignen und bereits vorhandene Fähigkeiten festigen, indem sie sie unter Beweis stellen müssen.
Sind geeignete Talente gefunden und mit passenden Stellen verknüpft, besteht das nächste Ziel darin, sie langfristig dort bzw. in vergleichbaren oder höheren Positionen im Unternehmen zu halten. Um eine solche Mitarbeiterbindung zu erreichen, gilt es, im Sinne des Talent Relationship Managements enge und persönliche Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern aufzubauen und zu pflegen sowie auch den Kontakt zu Mitarbeitern und High Potentials zu halten, die a) aus dem Unternehmen ausgeschieden sind oder b) nicht eingestellt werden konnten bzw. zum Einstellungszeitpunkt nicht verfügbar waren. Beachtet werden sollte stets, dass Talent Relationship Management bereits beim ersten Kontakt beginnt und nicht erst nach der Rekrutierung bzw. beim Onboarding einsetzt. Zudem sollten drei Prinzipien zugrunde liegen:
Werden Talente an der richtigen Stelle eingesetzt, wirkt sich das in vielfacher Hinsicht positiv auf das Unternehmen aus. So steigt in der Regel die Produktivität, da Mitarbeiter ihr Wissen sowie ihre Fähigkeit optimal einsetzen und aufgrund der daraus resultierenden Selbstbestätigung sowie wiederkehrender Erfolgserlebnisse motiviert und engagiert bei der Sache sind. Nicht selten entsteht daraus sogar echte Begeisterung für das eigene Unternehmen und die Bereitschaft, den eigenen Arbeitgeber weiterzuempfehlen und so noch mehr Talente anzuziehen. Talentmanagement wird dann zu einem sich selbst befeuernden Prozess. Doch es gibt auch einige Voraussetzungen, damit ein Talentmanagement überhaupt funktionieren kann.
Grundsätzlich gilt: Talentmanagement kann nur funktionieren, wenn das Unternehmen bereit dafür ist. Ob dies der Fall ist, kann anhand des Reifegrades abgelesen werden.
Zudem sollten Unternehmen sicherstellen, dass folgende Gegebenheiten bereits realisiert sind, bevor sie den Talentmanagement-Prozess anstoßen:
Inzwischen gibt es eine Vielzahl an Software-Produkten auf dem Markt, die dabei unterstützen, HR-Prozesse abzubilden und Talente zu managen. Von der Identifizierung von Talenten über das Führen von Jobinterviews, das Beantworten von Bewerberfragen mithilfe von Chat Bots, das Management von Bewerbern, das Onboarding, das Anlegen von Talent Pools bis hin zum Führen von Mitarbeitergesprächen können fast alle Prozesse digital über solche Systeme abgebildet werden. Einige dieser Tools weisen zudem Funktionen zur Planung der Vergütung, Laufbahn und Nachfolge sowie zum Management der Performance auf. Auch die Analyse interner Bedarfe im Hinblick auf Personalentwicklungsmaßnahmen decken viele Talentmanagementsysteme bereits ab. Komplettlösungen gehen sogar noch einen Schritt weiter und haben Lern- und Weiterbildungssoftware – mitunter sogar KI-basiert – integriert. Auf diese Weise können Mitarbeitende direkt auf das interne Weiterbildungsangebot ihres Arbeitgebers zurückgreifen, Seminare planen, digitale Kursangebote sowie E-Learning-Programme nutzen und ihren Lernfortschritt dokumentieren.
Talent-Management-Software-Suiten bilden integrierte Talent-Management-Prozesse ab. Sie bieten die grundsätzlichen Features, sind aber wenig spezialisiert und verfügen meist nicht über tiefere Funktionalitäten.
Cloud-basierte Anwendungen bieten Talentmanagement als Software as a Service (SaaS). Sie werden inzwischen sehr häufig genutzt, haben jedoch den Nachteil, dass Software und Mitarbeiterdaten nicht auf den firmeneigenen, sondern auf externen Servern gespeichert sind.
Mobile Anwendungen ermöglichen den Mitarbeitern die Interaktion mit Standorten außerhalb des eigenen Büros und werden in Zeiten der Digitalisierung immer beliebter. Auch für Firmen mit vielen Außendienstmitarbeitern bietet diese Lösung viele Vorteile – etwa die Abwicklung von Geschäftsprozessen mit der Zentrale von unterwegs aus.
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