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Eine allgemein verbindliche Definition des Begriffs Personalentwicklung (PE) gibt es nicht. Zum einen, weil sich der Begriff zwischen Kompetenz-, Team- und Organisationsentwicklung bewegt und kaum Trennschärfe besitzt. Zum anderen wurde Personalentwicklung in Organisationen lange – und wird teilweise auch heute noch – gleichgesetzt mit der Fort- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Im Laufe der Zeit hat die PE aber andere und größere Begriffsumfänge erfahren. Grundlegend verfolgt die Personalentwicklung das Ziel, die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeitenden zu sichern und deren Motivation und Commitment zu steigern.
Personalentwicklung ist ein Handlungsfeld des Personal- oder Human-Resource-Managements, das sich im Spannungsfeld des Außen (Anforderungen des Marktes, der Kunden...), des Unternehmens (Strategie, Ziele, Produkte...) und der Mitarbeitenden selbst (Motivation, Kompetenzen...) bewegt. In Vor-VUKA-Zeiten, also bevor Märkte als volatil, unsicher, komplex und ambivalent beschrieben wurden, wurde Personalentwicklung mehr oder weniger als Reparaturbetrieb verstanden. Vereinfacht gesprochen ging es darum, vorhandene Mitarbeiterkompetenzen mit erwünschten Mitarbeiterkompetenzen abzugleichen (Ist-Soll-Profile) und die vermeintlichen Lücken durch entsprechende Maßnahmen (Weiterbildung, Coaching, Mentoring...) zu füllen bzw. zu beseitigen. Unternehmen legten Kompetenzprofile an, und Personalentwicklungsbedarfe wurden nach Rollen definiert. Das stellte einen Fortschritt gegenüber den vormals praktizierten Gießkannen-Weiterbildungen dar, bei denen alle Mitarbeitenden in den gleichen Rollen flächendeckend mit den gleichen Trainings bedacht wurden, etwa Rhetorik für alle Verhandlungsführer.
In einer weiteren Entwicklungsstufe der Personalentwicklung wurde verstanden, dass es nicht nur erforderlich ist, Mitarbeitende für aktuelle Aufgaben fit zu machen, sondern strategisch zu handeln und künftige Bedarfe zu antizipieren. Hier spricht man von strategischer Personalentwicklung, weil sie zum Ziel hat, die (künftige) Strategie der Organisation zu stützen. Auf Ebene der Mitarbeitenden gehört hierzu das Schlagwort Employability: Es bedeutet, dass Mitarbeitende über den aktuell ausgeübten Beruf/Job hinaus beschäftigungsfähig bleiben sollten, um auch in einer sich ändernden Arbeitswelt weiter marktfähig zu bleiben. Im Zuge dessen wurde erstmals die Perspektive der Mitarbeitenden selbst stärker betont.
In der heutigen VUKA-Welt wird inzwischen immer klarer, dass sich Strategien laufend ändern können und niemand genau weiß, welche Kompetenzen der Mitarbeitenden erforderlich sind, um wirtschaftlich bestehen zu können. Dadurch gerät das Konzept der strategischen Personalentwicklung vermehrt in Kritik. In diesem Zuge wird heutzutage Personalentwicklung als Selbstentwicklung diskutiert: Die Schulung bzw. die Unterstützung im Erwerb von Fähigkeiten wie Selbstverantwortung, Selbstorganisation, eigen initiiertes lebenslanges Lernen sowie Nachhaltigkeit rücken in den Fokus. Die angeführten Kritikpunkte und aktuellen Entwicklungen spiegeln sich auch in den Ergebnissen des managerSeminare MeinungsMonitors vom August 2019 zur Fragestellung „Ist Personalentwicklung tot?“ wider:
Personalentwicklung verfolgt grundlegend das Ziel, die Qualifikationen, die Flexibilitäts- und Innovationsbereitschaft und Motivation von Mitarbeitenden zu fördern, was dem Unternehmen, den Führungskräften und auch den Mitarbeitenden selbst zugutekommt. Auf diese drei Akteure bezogen lassen sich verschiedene Zielsetzungen abgrenzen:
Sicht des UnternehmensDamit die Personalentwicklung nicht als akzeptierter Standard in den Hintergrund gerät, müssen sich Unternehmen diese Ziele regelmäßig vor Augen führen und den Mehrwert ihrer eingesetzten Maßnahmen sowie deren Effekte hinterfragen.
In der Praxis der Personalentwicklung kommen früher wie heute vielfältige Maßnahmen und Instrumente zum Einsatz, die einerseits die Bedarfe des Unternehmens hinsichtlich der Methoden-, Sozial-, Fach-, Persönlichkeitskompetenzen ihrer Mitarbeitenden decken sollen. Andererseits dürfen aber auch die Kompetenzen der Zukunft nicht außer Acht gelassen werden: Durch eine der VUKA-Welt angepasste Personalentwicklung soll die Employability der Mitarbeitenden gesichert werden, damit sie nicht nur die akut anfallenden Aufgaben erfüllen können, sondern durch ihre Kompetenzen auch für Entwicklungen der Zukunft gewappnet sind. Dadurch bieten sich unterschiedliche Maßnahmen an, etwa solche, die in den Bereich der beruflichen Weiterbildung fallen, oder jene, bei denen die Führungskräfte als Empowerer ihrer Mitarbeitenden agieren.
Zur beruflichen Weiterbildung zählen u.a. folgende Instrumente und Maßnahmen:
Coaching: Die Förderung eines Mitarbeitenden oder einer Führungskraft in Form eines Coachings ist intensiv und meist zeitlich begrenzt. Der Coach unterstützt bei Problemen und der Überwindung von Hürden im Arbeitsalltag. Besonders die Generation Y gilt als Generation Coaching und fordert diese Maßnahme regelrecht ein.
(Online-)Seminare oder -Trainings, Workshops, Kurse, Vorträge etc.: Durch den Besuch solcher Veranstaltungen sollen Mitarbeitende ihre Kompetenzen und ihr Wissen erweitern. Die Seminare und Workshops können dabei online, in Präsenz, inhouse im Betrieb oder off-the-job außerhalb des Betriebs stattfinden.
Job Rotation: Hiermit ist ein systematischer Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel innerhalb eines Unternehmens gemeint. Diese Umstrukturierung soll vor allem bei monotonen Tätigkeiten entlasten und den Rotierenden im Sinne von learning-on-the-job zusätzliche Qualifikationen vermitteln.
Job Enlargement: Dabei werden Tätigkeiten horizontal erweitert, sprich ein Mitarbeitender bekommt neue oder weitere Aufgaben, die sich innerhalb des gewohnten Anforderungsniveaus bewegen. Durch einen Belastungswechsel wird so eine eventuell notwendige Erholung ermöglicht, ohne dass die Arbeit vollständig niedergelegt werden muss.
Job Enrichment: Hier werden die Tätigkeiten eines Mitarbeitenden vertikal umstrukturiert und um Aufgaben eines höheren Anforderungsniveaus bereichert. So wird dem Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Autonomie übertragen, was sich langfristig positiv auf die Jobzufriedenheit auswirken kann.
Mentoring: Die Begleitung durch einen Mentoren ähnelt der durch einen Coach. Besonders Mitarbeitende, die zukünftig Führungsaufgaben übernehmen sollen, werden häufig im Rahmen von Mentoring-Programmen von erfahrenen Führungskräften betreut. Da Mentor und Mentee jedoch meist aus demselben Unternehmen stammen, profitieren bei dieser Art der Betreuung beide vom Wissen des Gegenübers und dem gemeinsamem Erkenntnisgewinn.
Studiengänge: Durch duale, Fern- oder berufsbegleitende Studiengänge können sich Mitarbeitende höher qualifizieren, etwa für Führungsaufgaben. Das kann auch dem internen Recruiting zugutekommen – ein Unternehmen finanziert dem Mitarbeitenden das Studium, bindet ihn damit und sichert sich so dessen neu erworbene Kompetenzen als Ressource.
Zusätzlich zu den Personalentwicklungsmaßnahmen, die der beruflichen Weiterbildung zuzuordnen sind, kommt Führungskräften in der Personalentwicklung eine entscheidende Rolle zu. Sie sind für das psychologische Empowerment und die damit einhergehende Motivation, Weiterentwicklung und Bindung ihrer Mitarbeitenden unerlässlich.
Auch Mitarbeitergespräche fallen in den Aufgabenbereich der Führungskräfte. Die Bandbreite reicht dabei vom Einstellungsgespräch im Recruitingprozess über Zielvereinbarungs- oder Feedbackgespräche bis hin zu Trennungsgesprächen. Je nach Anlass empfehlen sich unterschiedliche Gesprächsstrategien. Mitarbeitergespräche sollen motivieren, Vertrauen aufbauen und die nächsten Schritte in der Karriereplanung des Mitarbeitenden abstecken. Damit dieses Instrument der Personalentwicklung wirken kann, ist eine klare Kommunikation und die richtige Haltung seitens der Führungskraft gefragt.
In der heutigen VUKA-Arbeitswelt wird vermehrt Kritik an Personalentwicklung im klassischen Sinne laut, da diese laut Experten zukünftige Kompetenzbedarfe nur schwer erkennen kann und hinterherhinkt, was das Fitmachen der Mitarbeiter für die digitale Welt von morgen angeht. Demnach krankt die Personalentwicklung heutzutage, da sie sich selbst nicht im selben Maße weiterentwickelt, wie es die Arbeitswelt tut.
Manche Experten gehen sogar noch weiter und sagen, dass man Menschen schlichtweg nicht weiterentwickeln kann, sondern dass sie lernen und sich in diesem Zuge von selbst und ständig weiterentwickeln. Somit müsse sich die Rolle der Personalentwicklung ändern, denn Mitarbeiter werden mehr und mehr zu Selbstentwicklern.
In diesem Zusammenhang geraten auch Mitarbeitergespräche als Führungstool von gestern in der heutigen VUKA-Welt zunehmend in die Kritik, denn sie funktionieren am besten mit klaren Hierarchien, die in der agilen Arbeitswelt jedoch immer mehr abgebaut werden. Deshalb braucht es teilweise alternative, agile Wege hin zu den Zielen, die vormals mit Mitarbeitergesprächen erreicht werden sollten.
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