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Im Coaching werden sowohl berufliche als auch private Themen bearbeitet. Steht der berufliche Aspekt im Vordergrund, wird manchmal auch von Business Coaching gesprochen. In aller Regel ist aber auch dann Business Coaching gemeint, wenn „nur“ von Coaching die Rede ist. Das klassische Setting im Coaching ist eine Zweiersituation: ein Coach und ein Coachee. Mittlerweile haben sich jedoch auch andere Coaching-Varianten etabliert.
Die klassische Zielgruppe von Coachs sind Angehörige des mittleren und oberen Managements. Längst wird jedoch auch Business Coaching für alle anderen Mitarbeitenden mit und ohne Führungsverantwortung angeboten. Die häufigsten Anlässe für Coaching sind laut einer Studie des BCO – Büros für Coaching und Organisationsberatung:
Der Wort „Coach“ kommt aus dem Englischen und bedeutet ursprünglich „Kutsche“. Ab Mitte des 19. Jahrhunderts wurden im englischsprachigen Raum auch private Tutoren Coachs genannt. Berühmt geworden ist der Begriff aber durch seine Verwendung in der Sportwelt. Etwa seit dem Ende des 19. Jahrhunderts wurden Trainer, die ihre Schützlinge nicht nur bei der Verbesserung ihrer sportlichen Leistungen halfen, sondern sie auch in persönlicher Hinsicht betreuten und sie unterstützten, psychische Hürden zu nehmen, Coachs genannt. Für das Vorgehen des Coachs etablierte sich parallel der Begriff des „Coachings“.
Weder der Begriff „Coach“ noch der Begriff „Coaching“ sind geschützt. Während man sich etwa „Lehrer“ oder „Dozent“ nur mit entsprechender Ausbildung bzw. entsprechenden Referenzen nennen darf, kann sich im Grunde jeder Coach nennen und Coaching anbieten. Das hat zu einer inflationären Verwendung der Begriffe geführt, wie vor allem die Coaching-Verbände kritisieren. Ein zentrales Ziel ihrer Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Coaching (Sprungmarke) besteht mithin darin, es Coaching-Interessenten leichter zu machen, zu unterscheiden, wo Coaching nicht nur draufsteht, sondern auch – zumindest nach den Maßstäben der Verbände – drin ist.
Einzelcoaching ist die klassische Coaching-Variante. Wenn über Coaching gesprochen wird, ist in der Regel Einzelcoaching gemeint. Bei diesem arbeitet ein Coach zusammen mit einem Coachee in einem geschützten Raum. Entweder im Büro des Coachs oder in dem des Klienten. Manche Coachs gehen mit ihren Klienten auch spazieren oder suchen sich eine Bank in der Natur (Eine Lanze für die Durchführung von Coaching im Freien bricht Karin von Schumann im Beitrag „Coaching muss raus aus dem stillen Kämmerlein“).
Arbeitet ein Coach gleichzeitig mit mehreren Personen, spricht man von Gruppencoaching. Häufig läuft dies als eine Art Einzel-Coaching unter Zeugen ab. Heißt: Der Coach führt ein Coachinggespräch mit einem der Gruppenmitglieder, während die anderen Gruppenmitglieder zuhören und später ihre Perspektive zum Wahrgenommenen einbringen.
Eine Unterform des Gruppencoachings ist das Teamcoaching. In diesem Format wird eine Gruppe von Personen aus demselben Funktions- oder Systemkontext – etwa die Mitglieder eines Projektteams oder eine Abteilung – gemeinsam gecoacht. In der Regel in ihrem originären Arbeitsumfeld. Darüber, ob es sich bei solchen Maßnahmen wirklich noch um Coaching handelt oder nicht doch eher um Teamentwicklung, gehen die Meinungen auseinander. Die Grenzen zwischen den Formaten sind fließend.
Es gibt auch Gruppencoachings ohne Coach, in denen sich nach bestimmten Prozessregeln die Teilnehmer gegenseitig coachen. In diesem Fall spricht man auch von Selbstcoaching-Gruppen. Zwar wird auch in diesen meist nach den wesentlichen Prinzipien des Coachings gearbeitet, trotzdem bewegt man sich bei diesem Format im Grunde eher im Bereich der kollegialen Beratung als des Coachings (Eine genauere Erläuterung der verschiedenen Formen des Gruppencoachings finden Sie im Artikel „Zusammen komme ich weiter“ von Nadjeschda Taranczewski).
Als E-Coaching oder virtuelles Coaching werden all jene Coaching-Angebote bezeichnet, die sich hauptsächlich auf die Nutzung von Kommunikationstechnologien stützen. Grundsätzlich lassen sich zwei Formen von e-Coaching unterscheiden:
Die eine ist synchrones e-Coaching. Bei diesem findet die Interaktion zwischen Coach und Coachee zeitgleich statt, etwa in einem Telefon-, Sky- oder Facetime-Gespräch. Eine besondere Form des synchronen E-Coachings ist das avatarbasierte Coaching: Coach und Coachee begeben sich dazu in eine virtuelle Welt, in der sie als Avatare agieren. Kommuniziert wird über Textbotschaften oder integrierte Telefonie-Systeme. (Wie avatarbasiertes Coaching genau funktioniert schildert Elke Berninger-Schäfer im Artikel „Lösungssuche mit Stellvertreter“). Läuft die Interaktion zwischen Coach und Klient zeitversetzt ab, spricht man von asynchronem e-Coaching. Dessen mit Abstand häufigste Variante ist Coaching per E-Mail.
Wenn Unternehmen e-Coaching im größeren Stil anbieten wollen, nutzen sie dazu häufig sogenannte Coaching-Plattformen, auf denen Coachs – etwa aus dem Coaching-Pool des Unternehmens – und die Mitarbeitenden interagieren. Coaching über diese Plattformen ist in der Regel eine Mischform aus synchronem und asynchronem E-Coaching. Synchroner Austausch findet etwa über integrierte Telefoniesysteme oder auch in 3-D-Räumen statt, in denen z.B. mit Systemischen Strukturaufstellungen gearbeitet wird. Asynchrone Elemente sind etwa bestimmte vom Coachee auszufüllende Fragenkataloge, deren Antworten auf virtuellen Boards visualisiert und daran anknüpfend gemeinsam analysiert werden (Verschiedene Coaching-Plattformen stellt Harald Geißler im Artikel „Die virtuellen Helfer“ vor).
Das Hauptargument für e-Coaching ist die räumliche Unabhängigkeit und die damit verbundene höhere Flexibilität. Weil niemand anreisen muss, wird Coaching auch in kleineren Zeiteinheiten – quasi zwischendurch – möglich und ist in der Regel auch günstiger. Befürworter des e-Coachings sehen zudem die räumliche Trennung und damit einhergehende größere Anonymität als Vorteil: Diese mache es Klienten oft leichter, etwas von sich preiszugeben. Auch tabuisierte Themen können, so die Argumentation, aus einer gewissen Anonymität heraus leichter angesprochen werden. Ein häufig genannter Vorteil der speziellen Form des avatarbasierten Coachings: Weil der Klient sozusagen in einer fremden Haut steckt, fällt es ihm leichter, sich selbst und sein Handeln zu reflektieren.
Viele Coachs halten den persönlichen Face-to-Face-Kontakt für unverzichtbar. Nur im persönlichen Gespräch lasse sich jene Vertrautheit und Tiefe erreichen, die für die Arbeit im Coaching so wichtig sei. Zudem verweisen manche Coachs und Coaching-Experten darauf, dass in jedem Coaching immer auch Emotionen eine Rolle spielen (Eine Argumentation, warum die Arbeit mit Emotionen im Coaching unverzichtbar ist, liefert Roland Kopp-Wichmann im Meinungsbeitrag „Coaching funktioniert nicht ohne Emotionen“). Über elektronische Medien würden Emotionen aber nur bedingt transportiert werden und ließen sich über die Distanz auch nur eingeschränkt bearbeiten.
Als Mentoring wird eine Art Patenschaft bezeichnet, die ein erfahrener Mitarbeitender – in der Regel eine Führungskraft – für einen weniger erfahrenen Mitarbeitenden übernimmt. In deren Rahmen gibt der Mentor sein Wissen und seine Erfahrungen an den Mentee weiter, um ihn in seiner beruflichen Entwicklung zu fördern und / oder ihm die Übernahme einer neuen Rolle zu erleichtern. Im Gegensatz zu einem Coach, der seinen Klienten oder seine Klientin dabei unterstützt, eigene Lösungen zu entwickeln, erteilt ein Mentor konkrete (Verhaltens-)Ratschläge. In der Beziehung zwischen Mentor und Mentee gibt es mithin ein Gefälle, während die Beziehung zwischen Coach und Coachee durch Augenhöhe gekennzeichnet ist. Ein weiterer Unterschied: Coaching ist immer als ein zeitlich begrenzter Prozess angelegt, während fürs Mentoring in aller Regel kein Ende definiert wird.
Nicht zuletzt deshalb, weil der zeitliche und finanzielle Invest in Coaching (Sprungmarke zu „Was kostet Coaching“) in der Regel erheblich ist, wird die Frage nach der Wirksamkeit des Formats immer wieder gestellt. Und ist in Studien mittlerweile auch bereits vielfach beantwortet worden. Deren Quintessenz maximal heruntergebrochen: Coaching wirkt (Eine ausführliche Diskussion verschiedener Studienergebnisse über die Wirkung von Coaching findet sich im Artikel „Was kann Coaching“ von Andree Martens).
Was Coaching wie gut bewirken kann, hat unter anderem ein Forscherteam der Universität Amsterdam um den Psychologen Tim Theeboom im Rahmen einer Metastudie untersucht. Ausgewertet wurden 18 Coachingstudien mit Daten aus insgesamt etwa 2.000 Coachings. Dabei entpuppte sich der Effekt von Coaching auf die Willenskraft – Coaching-Experten sprechen auch von Zielkompetenz – im Schnitt als stärkste aller untersuchten Wirkungen. Harald Geißler, Coachingforscher an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, führt den starken Effekt von Coaching auf die Willenskraft vor allem darauf zurück, dass im Coachingprozess nicht nur die konkreten, expliziten Ziele bearbeitet werden, die der Klient ins Coaching mitbringt, sondern immer auch seine impliziten, also unbewussten Ziele. Je besser diese im Coaching herausgearbeitet werden, desto klarer werde dem Klienten, was er wirklich will, was ihn im Innersten antreibt, was wiederum seine Willenskraft stärke.
Starke positive Effekte von Coaching konnte in der Theeboom- und in weiteren (Meta-)Studien zudem auf die Fähigkeit, mit komplexen Situationen umzugehen und in diesen Entscheidungen zu treffen, nachgewiesen werden. Auch die Kluft zwischen Selbst- und Fremdbild lässt sich durch Coaching nachgewiesenermaßen deutlich reduzieren.
Es gibt zwar auch Selbstzahler, hauptsächlich buchen jedoch Unternehmen Business Coaching für ihre Führungskräfte und mittlerweile auch immer häufiger für Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Im Kanon der Personalentwicklungsinstrumente hat Coaching in vielen Firmen heute einen festen Platz. Aus der Tatsache, dass meistens die Firma zahlt, ergibt sich in der Praxis bisweilen eine Diskrepanz: Das Unternehmen erwartet als Auftraggeber einen gewissen Einblick in den Coachingprozess oder zumindest in die erarbeiteten Ergebnisse. Coachs fühlen sich in aller Regel allerdings allein ihrem Coachee und dem Grundsatz der Vertraulichkeit verpflichtet. Ohne die Zustimmung des Klienten oder der Klientin geben sie keine Informationen aus dem Coaching an das Unternehmen weiter.
Auf der Prozessebene bildet sich beim Einsatz von Coaching in den Unternehmen mehr und mehr ein einheitlicher Standard heraus. Es werden Zielgruppen und Anlässe für Coaching definiert, es gibt einen Coach-Pool, aus dem zwei, drei Coachs ausgewählt werden, zwischen denen sich der fürs Coaching vorgeschlagene Mitarbeiter entscheiden kann, es findet ein Auftaktgespräch statt und ein Abschlussgespräch. Trotzdem klaffen die Vorstellungen darüber, was mit Coaching wie am besten erreicht werden kann, in den Unternehmen deutlich auseinander.
Ein Team um den Coaching-Forscher Thomas Bachmann hat die unterschiedlichen Verständnisse von Coaching in den Unternehmen im Rahmen einer Studie untersucht. Dabei haben sie zwei Dimensionen zugrunde gelegt. Erstens die Steuerungsebene: Inwieweit darf bzw. sollte das Coaching von der Organisation gesteuert werden? Zweitens der Nutzenaspekt: Ist Coaching etwas, das vor allem dem Einzelnen nutzen soll oder etwas, bei dem der Organisationsnutzen im Vorder-grund stehen sollte? Als Ergebnis haben sie vier verschiedene Verständnis-Typen von Coaching ermittelt, denen sich ihrer Forschung zufolge nahezu alle Unternehmen, in denen Coaching genutzt wird, zuordnen lassen (Eine ausführliche Beschreibung der Studie und Erläuterungen zu den Ergebnissen findet sich im Interview mit Thomas Bachmann mit dem Titel „Verkürztes Verständnis“).
Die vier ermittelten Verständnis-Typen von Coaching sind nach Häufigkeit geordnet. Typ 1 ist jener, den in den Unternehmen am häufigsten zu finden ist. Typ 4 ist der seltenste.
Typ 1 – Therapie: Die Bezeichnung „Therapie“ ist von den Studienautoren bewusst provokativ gewählt. Gemeint ist nicht, dass Coaching wirklich als eine Art von Psychotherapie betrachtet und eingesetzt wird. Vielmehr stehen in diesem Verständnis personenbezogene Wirkungen von Coaching wie emotionale Entlastung und Persönlichkeitsentwicklung im Vordergrund. Der Return of Investment fürs Unternehmen ist kein Thema.
Typ 2 – Empowerment: Im Fokus stehen organisationsbezogene Wirkungen von Coaching wie eine bessere Aufgaben- und Rollenerfüllung, bessere Zusammenarbeit mit anderen und Stärkung der Identifikation mit der Aufgabe und der Organisation.
Typ 3 – Expertenberatung: Genau wie bei Typ 2 liegt hier der Fokus auf den organisationbezogenen Wirkungen, wobei sich von Unternehmensseite eine gewisse Transparenz des Coachingprozesses gewünscht wird.
Typ 4 – Pädagogik: Im Vordergrund dieses Verständnisses stehen wie bei Typ 1 personenbezogene Wirkungen. Der Unterschied liegt darin, dass die Organisation bei der konkreten Zielsetzung der Coachings mitreden will und ebenfalls eine gewisse Transparenz erwartet.
Auch wenn es in manchen Anbieterbeschreibungen danach klingen mag: Coaching ist kein Allheilmittel und auch keine Wunderwaffe. Nicht in allen Situationen und nicht bei allen Beratungs- bzw. Weiterbildungsanliegen bietet sich Coaching an (Einen Leitfaden für Personalentwickler zur Auswahl des passenden Weiterbildungsformats finden Sie im Beitrag „Coaching oder nicht?“ von Geertje Tutschka).
Ob Coaching ein gutes Mittel der Wahl ist, hängt vor allen von zwei Faktoren ab:
Der Begriff „Coach“ ist nicht geschützt. Jeder kann sich Coach nennen und Coaching anbieten. Um sicherzugehen, dass man nicht an einen unqualifizierten Coach gerät, lassen sich für die Coaching-Vorauswahl Datenbanken nutzen, in denen ausschließlich qualifizierte Coachs gelistet sind. Einer der größten Weiterbildungsdatenbanken im deutschsprachigen Raum, auf der sich unter anderem die Profile vieler Coachs gezielt durchsuchen lassen, ist Seminarmarkt.de.
Zielgruppe: Manche Coachs haben sich spezialisiert. Etwa auf Topmanager, Politiker oder Berufsanfänger.
Erfahrungen: Verweist der Coach auf spezifische Erfahrungen, die für mein Anliegen wichtig sind? Hat er vielleicht sogar Erfahrung in meiner Branche und kennt sich daher mit typischen Problemen aus? Erste Informationen zu den Erfahrungen finden sich oft bereits in den Profilen der Coachs in den Datenbanken, auf den Websites des Coachs finden sich häufig weiterführende.
Die Chemie: Der beste Coach kann nur wenig Unterstützung bieten, wenn die Chemie zwischen ihm und dem Klienten oder der Klientin nicht stimmt. Deshalb ist es unverzichtbar, dass Coaching-Interessent und Coach sich vorab persönlich kennenlernen. Im Gegensatz etwa zur Seminarbuchung, weil bei einem Seminar die persönliche Passung zwischen Trainer und einzelnem Teilnehmer eine untergeordnete Rolle spielt (Einen Leitfaden, worauf im Coaching-Vorgespräch neben der Chemie noch geachtet und welche Fragen gestellt werden sollten, wird im Artikel „Passen wir zusammen?“ von Clemens Kappes erklärt.).
Die Kosten für Coaching können erheblich variieren. Während manche Coachs ihre Dienste bereits für 40 Euro pro Stunde anbieten, belaufen sich die Honorare von Spitzencoachs auf 300 Euro pro Stunde und mehr. Bei einem seriösen Business Coach muss man nach Aussage der Coaching-Verbände mit mindestens 60 Euro pro Stunde rechnen. Im Schnitt stellten Coachs ihren Klienten 2018 165 Euro pro Stunde in Rechnung, wie aus der Honorarstudie Weiterbildungsszene Deutschland 2019 hervorgeht. Ein wesentlicher Faktor für die Honorarhöhe ist die Zielgruppe.
Darüber hinaus hängen die Kosten für einen Coachingprozess natürlich auch von dessen Dauer ab. Die lässt sich vorher zwar meistens nicht exakt festlegen. Coachs geben in aller Regel aber vorweg eine Prognose ab, wie viele Coachingstunden zur Bearbeitung des Anliegens voraussichtlich notwendig sein werden.
Da es bislang keine geregelte Berufsausbildung zum Coach gibt, ist die Qualitätssicherung im Coaching seit Jahrzehnten ein großes Thema. Marktbeobachter warnen sogar explizit vor schwarzen Schafen auf dem Coachingmarkt (Eine kritische Analyse des Coachingmarktes liefert der Artikel „Zwischen Wunder und Wahn“ von Erik Lindner). Seriöse Coaching-Angebote von unseriösen sichtbar abzugrenzen und generell die Qualität im Coaching zu sichern, haben sich die Coachingverbände zur Aufgabe gemacht.
2015 hat sich der Roundtable der Coachingverbände – eine Interessengemeinschaft, der inzwischen 17 Verbände angehören – auf einheitliche Coachingstandards geeinigt. Coaching-Interessenten ermöglichen die Standards eine erste Orientierung im unübersichtlichen Coachingmarkt. Denn Coachs, die sich einem der betreffenden Verbände anschließen, geben damit ein transparentes Qualitätsversprechen ab, an dem sie sich messen lassen müssen (Weitere Informationen zur Einführung einheitlicher Coachingstandards findet sich in der Branchenmeldung „Für mehr Durchblick im Anbieterdschungel“).
Die einheitlichen Coachingstandards sind …
Viele Coachingverbände bieten ihren Mitgliedern zudem Zertifizierungen an, für die diese Anforderungen erfüllen müssen, die über die in den einheitlichen Coachingstandards formulierten hinausgehen: zum Beispiel sich einer regelmäßigen Qualitätskontrolle unterziehen. Zertifizierte Coachs dürfen ein bestimmtes Verbandssiegel tragen, etwa „Coach dvct zertifiziert“ oder „Associate Certified Coach (ICF)“. Gibt es Probleme mit einem zertifizierten Coach, können sich Klienten an die jeweilige Geschäftsstelle des Verbandes wenden. Manche Verbände haben eigens Ombuds- oder Schlichtungsstellen eingerichtet, an die sich Klient und Coach bei Meinungsverschiedenheiten wenden können.
Fragen sind das wichtigste Handwerkszeug des Coachs. Mit diesen regt er den Coachee an, sich selbst und sein Handeln zu reflektieren, die Perspektive zu wechseln, den Blick vom Problem und auf mögliche Lösungen zu richten, herauszufinden, was er oder sie wirklich will u.v.m. Im Grunde kommen alle Arten von Fragen im Coaching zum Einsatz. Es gibt jedoch auch speziellere Fragen und Frageformen, die insbesondere im Coaching eingesetzt und folglich auch als Coaching-Fragen bezeichnet werden. Eines der bekannten Bücher, das solche Fragen listet und Hinweise zu deren Anwendung gibt, ist der Fachband „Die 500 besten Coaching-Fragen“ von Martin Wehrle.
Solche Coaching-Fragen werden übrigens nicht nur von Coachs genutzt, sondern zunehmend auch von Führungskräften, die Methoden aus dem Coaching für die Führung übernehmen oder gar in die Rolle eines Coachs ihrer Mitarbeiter (Sprungmarke zu „Kann eine Die Führungskraft ihre Mitarbeiter coachen“) schlüpfen (Eine ausführliche Erläuterung, wie sich Coaching-Fragen in der Führung nutzen lassen, findet sich im Artikel „Systemisch fragen“ von Andreas Patrzek). Coaching-Experten weisen jedoch darauf hin, dass Coaching-Fragen oft intensive Wirkungen und mithin auch intensive Nebenwirkungen haben können, weshalb Führungskräfte sie nur mit Bedacht einsetzen sollten (Eine Analyse über die Wirkungen und möglichen Nebenwirkungen von Coaching-Fragen in der Führung liefert Svenja Hofert im Artikel „(Un)heilvolle Fragen“).
„Selbstcoaching“ ist ein Eintopfbegriff, unter dessen Deckel sich viele verschiedene Arten von Übungen befinden, die sich alleine durchführen lassen. Was ihnen allen gemein ist: Sie öffnen einen Weg ins Selbst. Genauer gesagt zu jenen tieferen Ebenen des Selbst, zu denen man normalerweise keinen Zugang hat. Demnach lässt sich definieren: Selbstcoaching ist ein Sammelbegriff für Methoden, die Menschen einen tieferen Zugang zu sich selbst erlauben – zu verborgenen Ressourcen, unbewussten Stärken, Wünschen oder Glaubenssätzen. Wünsche und Glaubenssätze sollen so unter besonderer Berücksichtigung des bis dato unbewussten Potenzials in Eigenregie bearbeitbar werden.
Sich selbst zu coachen funktioniert genauso gut, wie sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf zu ziehen. Das zumindest meinen Kritiker des Selbstcoachings. Ihre Argumentation: Die Selbstreflexion als zentrales Element im Coachingprozess funktioniert nicht ohne die Impulse eines Sparringpartners, eben eines Coachs. Ohne diese dreht sich der Reflexionsprozess zwangsläufig irgendwann im Kreis.
Auf der anderen Seite hat Selbstcoaching auch viele Befürworter. Selbst viele Coachs, die von der Face-to-Face-Beratung leben, sehen Selbstcoaching nicht als Konkurrenz, sondern vielmehr als Möglichkeit zur Erweiterung des von ihnen angeleiteten Coachingprozesses. Bedeutet: Sie geben ihren Klienten Selbstcoaching-Methoden an die Hand, mit denen diese den im Coaching angestoßen Selbstreflexionsprozess zwischen den einzelnen Coachingsitzungen selbstständig fortführen können.
Darüber, ob Selbstcoaching noch Coaching im eigentlichen Sinne ist, lässt sich streiten. Studien zeigen jedoch, dass viele der unter dem Begriff „Selbstcoaching“ gebündelten Übungen intendierte Wirkungen erzielen, also funktionieren – unter bestimmten Voraussetzungen und wenn man einige grundlegende Regeln beachtet (Was sich mit Selbstcoaching wie erreichen lässt und wo die Grenzen des Ansatzes liegen, lesen Sie im Beitrag „Gespräch mit dem inneren Du“ von Andree Martens).
Eine Leserumfrage des Verlags managerSeminare, an der Weiterbildner und Führungskräfte teilgenommen haben, liefert einen ersten Eindruck, wofür sich Selbstcoaching nutzen lässt und wofür eher nicht:
Mit der steigenden Popularität von Coaching hat der Begriff zunehmend Einzug in den Diskurs über Leadership gehalten. Oft wird von der „Führungskraft als Coach“ ihrer Mitarbeitenden oder von „coachender Führung“ gesprochen. Gemeint ist mit beiden Formulierungen meistens, dass die Führungskraft die im Coaching typischen Grundhaltungen übernimmt – ihre Mitarbeitenden also lösungsorientiert, stärkenorientiert und personenzentriert führt. In der Praxis bedeutet das, dass sie ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen keine Lösungen für deren Herausforderungen liefert, sondern sie dabei unterstützt, diese – vor allem unter Einsatz ihrer individuellen Stärken – selbst zu meistern. Wird vom „Führungsstil Coaching“ gesprochen, ist meistens ein partizipativer oder demokratischer Führungsstil (Sprungmarke zum entsprechenden Bereich im Holocontent „Leadership“) gemeint (Eine Auseinandersetzung über den Wandel des Führungsverständnisses in Richtung eines Coachingverständnisses liefert Andrea Bittelmeyer „Gemeinsam statt einsam“.).
Zunehmend etabliert sich in der Unternehmenswelt jedoch auch das Konzept einer im eigentlichen Sinne coachenden Führungskraft.
Das Konzept der Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter ist umstritten. Viele Coachs und Coachings-Experten lehnen es kategorisch ab. Hauptargument: Die hierarchische Beziehung zwischen Coach und Coachee verhindere die für den Erfolg der Coachingprozesses unabdingbare Offenheit. Zudem wird oft argumentiert, dass die Führungskraft am Mitarbeitenden „zu dicht dran“ sei, um ihm als neutraler Sparringpartner dienen zu können. Vor allem auf zwei Aspekte wird dabei verwiesen. Erstens: Die Führungskraft dürfte in aller Regel ein sehr klares – und vor allem starres – Bild über den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin haben. Zweitens: Bei vielen Coaching-Anliegen ist die Führungskraft selbst Teil des Problems oder zumindest des als problematisch erlebten Settings (Eine ausführliche Argumentation gegen Coaching durch die Führungskraft finden Sie im Meinungsbeitrag „Dem Chef fehlt die nötige Distanz zum Mitarbeiter“ von Werner Vogelauer).
Den Kritikern stehen jene gegenüber, die Coaching durch die Führungskraft als herausfordernd, aber möglich bezeichnen. Voraussetzungen dafür sei eine hohe Reife der Führungskraft und eine sehr große Fähigkeit zur Selbstreflexion. Die besondere Kunst besteht ihnen zufolge darin, eine Doppelrolle auszufüllen: Zum einen als neutraler Impulsgeber einen Entwicklungsprozess anzustoßen, in dem man zum anderen selbst beteiligt ist. Es geht darum, wie es manchmal formuliert wird, Coaching als co-evolutionären Prozess zu gestalten (Wie Coaching durch die Führungskraft funktionieren kann und was Führungskräfte dafür mitbringen müssen, schildert Bernd Wildenmann im Beitrag „Der Chef als Coach“). Tatsächlich gibt es mittlerweile sogar erste Management-Studiengänge, die (angehenden) Führungskräften die Kompetenzen und das Know-how vermitteln, als Coach ihrer Mitarbeitenden zu fungieren.
Es gibt zwar erste quantitative Studien zur Wirkung von Coaching durch Führungskräfte, allerdings stützen sich diese alle auf recht kleine Grundgesamtheiten, was ihre Aussagekraft einschränkt. Das Problem: Teilnehmer für solche Studien zu finden, ist schwierig, da die Bereitschaft, einen Einblick in vertrauliche Coachingprozesse zu gewähren, beim Coaching durch die Führungskraft gemeinhin noch geringer ausgeprägt ist als beim klassischen Coaching.
In einer qualitativen Studie konnten die Coachingforscher Wolfgang Kühl und Erich Schäfer von der Ernst-Abbe-Hochschule Jena drei signifikante Wirkungen von Coaching durch die Führungskraft nachweisen:
Damit Coaching durch die Führungskraft diese Wirkungen entfalten kann, kommt es laut Studienergebnissen insbesondere auf folgende Kriterien an:
Organisationscoaching oder organisationales Coaching wird oft als Gegenmodell zur klassischen Unternehmensberatung beschrieben. Während es bei letzterer meist darum geht, anhand von Best Practices, Benchmarking und bewährter Tools und Methoden das Unternehmen zu unterstützen, geht es im Organisationscoaching – genau wie beim Business Coaching – um Hilfe zur Selbsthilfe: Die Organisation soll unterstützt werden, durch die Nutzung ihrer spezifischen Ressourcen ihre Herausforderungen selbst zu bewältigen (Ein Plädoyer gegen Unternehmensberatung und für organisationales Coaching liefert Markus Väth im Artikel „Coaching statt Consulting“)
Markus Väth, einer der Vorreiter des Ansatzes des organisationalen Coachings im deutschsprachigen Raum, benennt zehn Leitprinzipien, nach denen Organisationscoachs arbeiten:
Mit seiner steigenden Popularität ist das Format „Coaching“ auch vermehrt in die Kritik geraten. Kritisiert werden vor allem diese Punkte:
Dass die Begriffe „Coach“ und „Coaching“ nicht geschützt sind, hat für viel Kritik gesorgt. Da jeder Coaching anbieten und sich Coach nennen kann, weiß man letztlich nicht, was man bekommt, wenn man Coaching bucht, so eine typische Argumentationslinie. Vor allem durch die Maßnahmen der Coachingverbände zur Qualitätsicherung im Coaching (Sprungmarke) sind entsprechende kritische Stimmen jedoch leiser und seltener geworden.
Im Coaching werden viele Methoden aus benachbarten Disziplinen wie der Supervision und vor allem der Psychotherapie genutzt. Eine mangelnde Abgrenzung zu den verwandten Disziplinen wird oft bemängelt. Was ist noch Coaching und nicht bereits Psychotherapie? Zur Abgrenzung zur Psychotherapie verweisen Coachingexperten oft auf die Zielgruppe: Im Gegensatz zur Psychotherapie richtet sich Coaching ausschließlich an geistig gesunde Menschen.
Von wissenschaftlicher Seite wird immer wieder bemängelt, dass es bislang kaum valide und reliable Nachweise der Wirkung von Coaching gibt. Um beide Qualitätskriterien erfüllen zu können, muss in Studien mit Kontrollgruppen gearbeitet werden. Die meisten Coachingstudien stützen sich jedoch allein auf Befragungen von Coachees und Coachs. Es gibt mittlerweile jedoch auch einige Studien, die das Umfeld des Coachees mit einbeziehen – also Kollegen, Führungskräfte und Mitarbeitende – auch mehrere Studien mit Kontrollgruppen wurden bereits durchgeführt. In den meisten von ihnen konnten signifikante Wirkungen von Coaching (Sprungmarke zu „Wie wirksam ist Coaching?) nachgewiesen werden.
Alles was wirkt, beinhaltet auch Risiken und kann Nebenwirkungen haben. Bei Coaching ist das nicht anders. Allerdings werden diese Risiken und Nebenwirkungen im Fall Coaching nicht ausreichend thematisiert, wie manche Coachingexperten kritisieren (Ein Plädoyer dafür, dass Coachs mehr über Nebenwirkungen nachdenken und reden sollten, liefert Martin Gössler im Meinungsbeitrag „Coaching kann schaden“).
Der Wirtschaftspsychologe Carsten Schermuly von der SRH Hochschule Berlin hat in einer Studie mit 123 Coachs mögliche nicht-intendierte Wirkungen von Coaching untersucht. Zentrales Ergebnis: Mehr als die Hälfte der Befragten gaben an, bei ihrem zuletzt abgeschlossenen Coaching mindestens einen negativen Effekt beim Klienten beobachtet zu haben. Der häufigste: Es wurden tiefergehende Probleme an die Oberfläche geholt, die im Coaching nicht bearbeitet werden konnten. Das war in jedem vierten Coaching der Fall (Mehr über mögliche Nebenwirkungen von Coaching – auch für den Coach – findet sich im Beitrag „Coaching wirkt – auch negativ“ von Miriam Wagner).
Es gibt Coaching-Experten, die das Leitprinzip im Coaching, dem Coachee keine Ratschläge zu erteilen, in Frage stellen. So vermutet zum Beispiel der Coach und Coach-Ausbilder Manfred Dehner, dass dieses Prinzip aus der Psychotherapie ins Coaching adaptiert wurde. In der psychotherapeutischen Ausbildung wird nämlich ebenfalls gelehrt, dass bei Ratschlägen gegenüber Klienten Vorsicht geboten sei. Hintergrund: Patienten von Psychotherapeuten sind häufig sehr unsicher, ihnen fehlt Orientierung. Würde der Therapeut ihnen einen sehr konkreten Weg vorgeben, bestünde die Gefahr, dass die Klienten diesem folgen und zwar ohne zu reflektieren, ob er für sie überhaupt gehbar ist. Im Gegensatz zur psychotherapeutischen Praxis hat man es im Coaching aber, argumentiert Dehner, in der Regel mit selbstbewussten und selbstbestimmten Menschen zu tun, die kein Problem damit haben, zu einem Vorschlag „Nein“ zu sagen, wenn sie ihn für nicht adäquat oder unbrauchbar halten. Deshalb ist die Gefahr, dass im Coaching Vorschläge aus reinem Anpassungswillen angenommen werden, eher gering. Und deswegen sei im Grunde nichts dagegen zu sagen, dass Coachs ihren Klienten Ratschläge erteilen (Ulrich Dehners ausführliche Argumentation, warum Coachs ihren Klienten durchaus Ratschläge geben sollten, ist in seinem Beitrag „Beratung mit Ratschlag“ nachzulesen)
Andere Coaching-Experten verweisen an diese Argumentation anknüpfend darauf, dass die Vermeidung von Ratschlägen ja gerade eines der wichtigsten konstituierenden Elemente im Coaching sei. Würde man dieses Prinzip über Bord werfen, würde es sich nicht mehr um Coaching, sondern vielmehr um Prozess- oder Verhaltensberatung handeln.
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