Organisationsentwicklung – Wie ganzheitlicher Change funktioniert

Was ist Organisationsentwicklung?

Es gibt keine einheitliche Definition für Organisationsentwicklung (kurz: OE). Doch lässt sich aus der Vielfalt der Begriffdefinitionen folgende Quintessenz ziehen:
Unter Organisationsentwicklung versteht man die geplante, systematische eher langfristig angelegte Veränderung bzw. Umgestaltung von Organisationen oder von größeren organisationalen Einheiten.

Welche Ziele verfolgt Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung dient im Wesentlichen zwei Zielen:

1. Die Leistungsfähigkeit der Organisation soll erhöht werden. Unternehmen sollen wirkungsstärker und effektiver werden. Und sie sollen besser auf Veränderungen in der Umwelt reagieren und Anpassungen an diese flexibler vornehmen können.
2. Es sollen Verbesserungen der Arbeitsqualität für die in der Organisation Beschäftigten erreicht werden. Ihnen soll Entwicklung, Entfaltung, Selbstverantwortung und Partizipation in einem Arbeitsklima des Vertrauens und der Offenheit ermöglicht werden.

Beide Zielsetzungen wirken ineinander. Denn ohne, dass die Mitarbeitenden einbezogen werden und sich weiterentwickeln können, ist auch die Weiterentwicklung der Organisation nicht möglich. Und wenn die Organisation nicht auch im Hinblick auf Strukturen und Prozesse Veränderungen vornimmt, bleibt die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in der Regel von begrenzter Wirkung, wenn sie denn überhaupt möglich ist.

Welche Anlässe für Organisationsentwicklung gibt es?

Die Anlässe für Organisationsentwicklung können innerhalb und außerhalb des Unternehmens liegen. OE-Projekte bieten sich z.B. an, wenn konkrete Missstände aufgefallen sind. Etwa, wenn ...

1. das Unternehmen eine hohe Fluktuationsrate registriert,
2. immer wiederkehrende Probleme in der Zusammenarbeit auftreten,
3. Mitarbeitendenbefragungen besorgniserregend ausfallen,
4. sich Entscheidungswege als ineffizient erweisen,
5. die Ablauforganisation Mängel zu erkennen gibt,
6. Prozesse nicht rund laufen,
7. durch intransparente Verhältnisse Missverständnisse an der Tagesordnung sind,
8. es zu Einbußen an Marktanteilen und Gewinnen kommt.

Auch Fusionen, Outsourcing, Führungswechsel, neue rechtliche bzw. gesetzliche Rahmenbedingungen, neue Technologien und die Internationalisierung der Zusammenarbeit sind typische Anlässe für Organisationsentwicklung.

Ebenso können Marktveränderungen und neue Kundenansprüche Anlässe für OE sein, wenn ihnen das Unternehmen proaktiv durch eine Neuausrichtung in Strategie, Strukturen, Prozessen, Führung, Zusammenarbeit und Kultur begegnen will.

Was sind die wichtigsten Prinzipien, denen Organisationsentwicklung folgt?

Ganzheitlichkeit:

Dass Organisationsentwicklung einem ganzheitlichen Ansatz folgt, heißt: Es wird berücksichtigt, dass in Organisationen zahlreiche strategische, strukturelle und soziale Faktoren in einem Wechselspiel zueinanderstehen. Es gibt verschiedene Modelle, die dieses komplexe Zusammen- und Wechselspiel abzubilden versuchen. Ein neueres dieser Art ist der so genannte Systemdiamant:

Der System-Diamant ist ein Modell, das auf die Vielschichtigkeit von Organisationen verweist. Unternehmen bestehen auf der einen Seite aus äußeren Strukturelementen wie der Aufbaustruktur, Prozessen und dem Businessmodell, auf der anderen Seite oder vielmehr im inneren Kern dagegen aus mentalen Modellen, Narrativen und Verhaltensmustern. All diese Faktoren, die bei Organisationsentwicklungsprojekten Beachtung finden müssen, bildet der Diamant ab.

Probleme sind also niemals isoliert zu betrachten. OE bedient sich dementsprechend eines breiten Spektrums an Interventionen:

• solcher, die auf die Entwicklung der Unternehmensstrukturen und –prozesse (äußere Strukturmerkmale) ausgerichtet sind,
• und solcher, die auf die Entwicklung der Menschen in der Organisation, ihrer mentalen Modelle, ihrer Werte und Verhaltensweisen abzielen (innere Strukturmerkmale).

Partizipation:

Die Organisationsentwicklung folgt dem Grundsatz, dass die Organisationsmitglieder in den Entwicklungsprozess einbezogen werden sollen.

Prozessorientierung:

Der Organisationsentwickler sorgt dafür, dass der OE-Prozess planvoll und strukturiert durchgeführt werden kann, dass dabei alles ins Blickfeld kommt, was wichtig ist, und dass alle Schritte sorgsam analysiert, geplant, durchgeführt und überprüft werden. Er moderiert den Prozess und stellt Methoden-Know-how bereit, sorgt also dafür, dass organisationales Lernen stattfinden kann.

Hilfe zur Selbsthilfe:

Der Organisationsentwickler stellt sicher, dass die Rahmenbedingungen für den OE-Prozess stimmen. Die Inhalte jedoch sollen von den Organisationsmitgliedern selbst kommen. Die Organisationsmitglieder – und nicht der externe (oder interne) Berater – sind diejenigen, die die Richtung bestimmen. Ein wesentliches Ziel von Organisationsentwicklung besteht denn auch darin, die Eigenverantwortlichkeit zu stärken bzw. die generelle Fähigkeit der Organisation, Probleme selbst zu lösen.

Klarer Auftrag:

In der Organisationsentwicklung gilt: keine Maßnahme ohne gründliche vorherige Diagnose.
Evolutionärer Charakter:
OE-Prozesse sollten so angelegt sein, dass sie den involvierten Akteuren die Möglichkeit geben, die Organisation in einem längerfristigen Prozess, der Zeit zum Lernen, zum Reflektieren und gegebenenfalls auch Umsteuern lässt, zu verändern.

Was unterscheidet Organisationsentwicklung von Change Management?

Organisationsentwicklung hat, wie auch Change Management (Veränderungsmanagement), das Ziel des Wandels. Eine eindeutige Abgrenzung ist schwierig – und für die Praxis oft auch wenig relevant. Im theoretischen Diskurs werden als Differenzierungsmerkmale zum Beispiel oft folgende Punkte genannt:

1. Change-Management-Prozesse zielen eher darauf ab, vom Topmanagement initiierte, (Detail-)Vorhaben mit strategischem Charakter kurz- bis mittelfristig umzusetzen (etwa ein Kostenoptimierungs- oder IT-Projekt).
2. Change Management folgt eher einem funktional-technischen Verständnis von Wandel und findet sich daher eher im Portfolio betriebswirtschaftlich orientierter Unternehmens- bzw. Strategieberater als in dem von Organisationsberatern und Prozessberatern mit sozialwissenschaftlichem Background.
3. Change Management folgt eher der Vorstellung der Steuerbarkeit des Wandels von oben bzw. durch externe Experten, während die Organisationsentwicklung großen Wert auf die Prinzipien Selbstorganisation, Selbststeuerung und „Hilfe zur Selbsthilfe“ legt und aus den Lern- und Reflexionsprozessen der Organisationsmitglieder schöpft.
4. Change-Management-Projekte sind weniger „idealistisch“ ausgerichtet als die klassische Organisationsentwicklung. Das heißt, sie zielen seltener auf normative Ziele wie die Herstellung von Augenhöhe und die Demokratisierung der Organisation ab.

In der Praxis finden sich diese Unterscheidungsmerkmale jedoch nicht unbedingt wieder. Dort trifft man auch auf „Change-Management-Projekte“, die – gemessen an den beschriebenen Kriterien – als Organisationsentwicklungsprojekte durchgehen könnten. Häufiger allerdings rückt die Organisationsentwicklung stark an Change-Management-Konzepte heran.

Stärkere Schlagseite der OE zum Change Management

Letzteres bedeutet: Manche Beobachter nehmen auch bei Projekten, die das Label „Organisationsentwicklung“ tragen, seit Jahren einen deutlich strategischeren, pragmatischeren Ansatz wahr als es noch in den Anfängen der Disziplin der Fall war. Weiterhin scheint gegenüber der Frühgeschichte des Ansatzes die Orientierung nach außen (OE als Reaktion auf externe Veränderungsnotwendigkeiten) sowie der Umstand, dass das Management die initiative Instanz ist, in vielen OE-Projekten in den Vordergrund gerückt zu sein, während der partizipative, reflexible, evolutionäre und von „unten kommende“ und „nach innen“ gerichtete Charakter in den Hintergrund gerückt ist. Dies wird vor allem auf den steigenden wirtschaftlichen Druck, unter dem Unternehmen agieren müssen, zurückgeführt (Mehr darüber, wie und warum sich die OE in den vergangenen Jahren in Richtung Change Management entwickelt hat, lesen Sie in diesem Artikel. Organisationsentwicklung lasse sich, so stellen einige kritische Beobachter fest, daher immer schwerer als eigenständige Methode gegenüber Change Management abgrenzen bzw. werde zunehmend von diesem verdrängt. (Vgl. dazu auch: Arjan Kozica und Stephan Kaiser: „Organisationsentwicklung im Wandel der Zeit – Eigenheiten als Fundament einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung“, in: Heiko Roehl und Herbert Asselmeyer: Organisationen klug gestalten, Schäfer Poeschel, Stuttgart 2017).

Wie hilft Organisationsentwicklung in der VUKA-Welt?

Ist die „klassische OE“ gegenüber dem Change Management – verstanden als von strategischen Top-down-Entscheidungen getriebener Veränderungsprozess – in den vergangenen Jahren in den Hintergrund gerückt, so sehen manche Autoren heute gleichwohl eine neue Chance für sie kommen. Arjan Kozica und Stephan Kaiser nennen dafür in ihrem Text „Organisationsentwicklung im Wandel der Zeit – Eigenheiten als Fundament einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung“ (in: Heiko Roehl und Herbert Asselmeyer: Organisationen klug gestalten, Schäfer Poeschel, Stuttgart 2017) zwei Gründe:

1. Unternehmen bewegen sich heute in einer VUKA-Welt, einer Welt also, die volatil, unsicher, komplex und ambiguitär ist. Um agil (schnell, flexibel und anpassungsfähig) auf Veränderungen im Marktumfeld reagieren zu können, benötigen sie Mitarbeitende, die sich verantwortungsvoll einbringen und die die Organisation aktiv mitgestalten. Das verspricht bessere Lösungen als rein durch das Management initiierte Veränderungen, weil die Mitarbeitenden viel näher dran sind am Marktgeschehen. Das bedeutet: Gerade dem Partizipationsgedanken der Organisationsentwicklung kommt unter den neuen Bedingungen eine wichtige Bedeutung zu.
2. Als weiteres Prinzip, das der OE von Anfang zueigen war, stellt heute die Balance zwischen Stabilität und Wandel Unternehmen vor hohe Herausforderungen. Organisationen brauchen beides: Innovationen und Change (Faktoren, die zunächst immer auch Kosten verursachen und Leistungsknicks mit sich bringen) und Routinen und feste Abläufe, die dafür sorgen, dass effizient und effektiv gearbeitet werden kann. Sie müssen beide Zustände – Wandel und Stabilität – ständig ausbalancieren. Was bedeutet: Beide Zustände – und nicht nur der Wandel (!) – müssen aktiv hergestellt werden. Ein Trend, der sich seit einigen Jahren bei vielen Wandel-Vorhaben abzeichnet, scheint dahin zu gehen, die Vorzüge eines schnellen, effizienten, starke Brüche unterstützenden Change Managements „von oben“ mit denen der auf Partizipation und die Aktivierung von Eigenressourcen setzenden Organisationsentwicklung „von unten“ zu kombinieren. 

Welche Vorteile hat externe OE-Beratung?

Berater für Organisationsentwicklung (oft auch nur OE-Berater oder Organisationsberater genannt), haben für Unternehmen vor allem den Vorteil, dass sie ihnen helfen können, die eigene Betriebsblindheit zu überwinden. Den Unternehmensmitgliedern fällt ein unverstellter realistischer Blick auf die eigene Organisation in der Regel schwer. Sie folgen vielmehr unhinterfragt Denk- und Verhaltensweisen, die sich in der Vergangenheit als nützlich erwiesen haben und deswegen Teil der Unternehmensstruktur und -kultur geworden sind. Weil diese Muster nie hinterfragt werden, bleiben sie auch dann bestehen, wenn sich die Umfeldbedingungen geändert haben und wenn sie der Organisation gar nicht mehr weiterhelfen, sondern ihr vielleicht sogar eher schaden. Der externe Organisationsberater, die externe Organisationsberaterin kann der Organisation helfen, sich dieser blinden Flecken gewahr zu werden. Manchmal geschieht das auch auf Umwegen: Dann wird der Berater, wird die Beraterin zwar für ein bestimmtes Problem vom Unternehmen angefragt, doch nach erfolgter Analyse zeigt sich, dass dieses Problem gar nicht das tatsächliche Kernproblem ist.

Wie arbeiten Organisationsentwickler bzw. Berater für Organisationsentwicklung?

Organisationsentwickler und Organisationsentwicklungsberater haben ein breit gefächertes Selbstverständnis. Dies liegt v.a. daran, dass auch die Organisationsentwicklung selbst kein fest definiertes Feld ist. Bei aller Unterschiedlichkeit zeichnet Organisationsentwickler vor allem aus, dass sie Prozess-Know-how haben. Anders als Strategieberater setzen sie keine Change-Projekte aus einer Expertenposition heraus auf. Sie sind systemisch orientiert, betrachten die Themen, Felder und Probleme im Unternehmen in deren Wechselwirkungen zueinander und helfen den Organisationsmitgliedern dabei, selbst zu Erkenntnissen zu gelangen, Entwicklungsziele zu definieren, Maßnahmen zu planen, umzusetzen und den Umsetzungserfolg zu kontrollieren. Organisationsentwickler benötigen dementsprechend ein sehr breites Repertoire an Methoden und Instrumenten für unternehmerischen Wandel:

1. Zum einen müssen sie Kompetenzen in Teamentwicklung, Training, Moderation und Coaching aufweisen.
2. Zum anderen brauchen sie ein Verständnis der Change-Hebel auf der strategischen, strukturellen und auch materiellen Ebene der Organisation und benötigen außerdem Projektmanagement-Know-how.

Die letztgenannten Punkte unterscheiden Organisationsentwickler auch von Personalentwicklern, Trainern und Coachs, die sich in ihrer Arbeit primär auf die Entwicklung von Menschen und Teams fokussieren. (Mehr über die Unterschiede zwischen Organisationsentwicklern, Trainern und Coachs erfahren Sie in diesem Bericht. 

In welcher Beziehung steht die Organisationsentwicklung zur Prozessberatung?

Im Kontext der Organisationsentwicklung ist Prozessberatung eine Beratungsform, die – anders als die Expertenberatung – die Expertise nicht beim Beratenden, sondern beim Klienten sieht. Sie ist also darauf ausgerichtet, den Klienten dabei zu unterstützen, eigene Lern- und Entwicklungsressourcen zu aktivieren und selbst Lösungen für Probleme zu entwickeln. Die wichtigste Tugend dabei besteht laut Edgar E. Schein darin, dass sich der Berater in Demut übt und bewusst mit Ratschlägen zurückhält (Mehr über Edgar E. Scheins Ansatz Humble Consulting in diesem Artikel.Dabei ist es egal, um welchen Prozess es gerade geht, etwa ein Diagnose-, ein Lern-, ein Umsetzungs- oder ein psychosozialer Prozess.

1. Mal wird Organisationsentwicklung als Spielart von Prozessberatung gedeutet, das heißt: OE Ist nach dieser Lesart Prozessberatung.
2. Mal gilt die Prozessberatung umgekehrt aber auch lediglich als ein Teil der Organisationsentwicklung.

Was davon ist nun richtig?

Für letztere Lesart spricht zumindest, dass Beratende, um OE-Prozesse sinnvoll begleiten zu können, neben Prozess- und Methoden-Know-how, zumindest ein gutes Grundverständnis strategischer und betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge benötigen, um als Partner der Geschäftsführung wahrgenommen zu werden. Auch geht der Trend auf Unternehmensseite in den vergangenen Jahren dahin, beides auf einmal einzukaufen: Prozess- und Methoden-Know-how einerseits sowie Sachkompetenz (etwa Wissen über Technologien, über Führungsinstrumente, Gehaltssysteme) andererseits. Ein Ansatz, der diesem Bedarf explizit und dem Namen nach entgegenkommt, ist die so genannte Komplementärberatung.

Typische moderne Mischform: Agile Organisationsentwicklung

Auch moderne Beratungskonzepte wie das Agile Coaching also die Begleitung der Organisation in moderne agile Arbeitsformen, bauen in der Regel auf beidem auf: Prozesskompetenz wie auch inhaltlicher Kompetenz des internen oder externen Agile Coachs. Zu dessen Prämissen gehört zwar oft, die Mitglieder der Organisation ihren eigenenWeg in eine agile Zukunft der Führung und Zusammenarbeit finden zu lassen. Gleichzeitig bringt der agile Organisationsentwickler jedoch auch spezifisches Wissen ein, das über reines Methoden-Know-how hinausgeht, und er oder sie gibt die Richtung vor: die Entwicklung soll insgesamt zu mehr Agilität führen, auch wenn das nicht bedeutet, dass jedes Team in jeder Situation agil arbeiten muss.

Was ist systemische Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung versteht sich meist als systemisch – insofern sie Wert darauf legt, dass bei der Diagnose der Zustände in Organisationen und bei deren Veränderung die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen des Systems (Strukturen, Prozesse, Mitarbeiterverhalten, Führung ...) mitbedacht werden müssen. Die „Systemische Organisationsentwicklung“ agiert demgegenüber vor einem dezidiert wissenschaftlichen theoretischen Background. Zum Beispiel vor dem Hintergrund der sozialen Systemtheorie nach Niklas Luhmann.
Organisationen werden aus dieser Perspektive als System verstanden, das mehr ist als die Summe seiner Teile. Also mehr, als die Menschen, die es bilden. Aus systemtheoretischer Sicht lassen sich Organisationen daher nicht allein verstehen, indem man die Menschen in ihnen, deren Handlungen und Eigenschaften entschlüsselt. Was Organisationen ausmacht, sind stattdessen die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen allen Elementen des Systems. Sie machen die Gegebenheiten und Muster aus.
Oft werden Organisationen von Beratern, die sich an der Systemtheorie orientieren, daher auch mit einem Spiel verglichen, das auch dann weitergespielt wird, wenn die Spieler längst alle ausgetauscht werden. Was das Spiel ausmacht, sind die expliziten, vor allem aber auch impliziten Regeln, nach denen es gespielt wird. Auch Organisationen bestehen systemtheoretisch gesehen im Wesentlichen aus diesen Spielregeln. Sie sind die Prämissen, nach denen im Alltag Entscheidungen gefällt werden. Sie haben sich im Laufe der Geschichte des Unternehmens herausgebildet und werden reproduziert, weil sie sich als nützlich erwiesen haben. Vieles davon ist unbewusst, unausgesprochen und Teil der informalen Organisation – die allerdings neben der offiziellen Organisationsstruktur und -kultur oft eine gewichtige Rolle spielt, wenn es darum geht, die Überlebensfähigkeit der Organisation zu gewährleisten.

Irritieren statt dirigieren

Da sie sich jedoch nicht direkt beobachten und erfragen lässt, ist es aus systemischer Perspektive unmöglich, Organisationen direktiv zu verändern. Anregungen und Irritationen jedoch sind möglich, mit denen der Beratende den Blick des Systems auf Dinge lenken kann, die vorher womöglich nicht wahrgenommen wurden. (Mehr zu den Arbeitsweisen systemischer Organisationsberater erfahren Sie in diesem Artikel.
Hilfreich könnte der Organisationsberaterin Judith Muster zufolge zum Beispiel sein, genau jene ohnehin längst vorhandenen Verhaltensmuster und Regeln der informalen Struktur und Kultur zu finden, an die sich beim Wandel mit echtem Gewinn anknüpfen ließe. Während die Formalstruktur nämlich – zum Beispiel – oft für zähe Abstimmungsprozesse und Hürden zwischen einzelnen Bereichen sorgt, haben sich informal in vielen Fällen längst punktuell kollegiale, crossfunktionale Supportstrukturen herausgebildet. Genau an solch „brauchbar illegales Verhalten“ könnte aus systemischer Sicht angeknüpft werden, es könnte gefördert und unter den Schutz der formalen Organisation gestellt werden, wenn man die Organisation nicht-direktiv, sondern von innen heraus weiterentwickeln will. (Mehr dazu, was systemische Beratung im Besonderen ausmacht, lesen Sie in diesem Meinungsbeitrag von Judith Muster.

Woher kommt das Konzept der Organisationsentwicklung?

Organisationen entwickeln sich auch von allein weiter. Organisationsentwicklung, verstanden als systematische zielgerichtete Veränderung von Organisationen, wurzelt dagegen in akademischen Strömungen, die kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA aufkamen.

Die Gruppendynamik nach Kurt Lewin

Eine dieser Strömungen ist die Gruppendynamik, die der in die USA immigrierte deutsche Gestalt- und Sozialpsychologe Kurt Lewin (1890 - 1947) stark geprägt hat. Lewin beschäftigte sich – unter dem Eindruck des Zweiten Weltkrieges und der Zeit des Nationalsozialismus – am Massachusetts Institute of Technology (MIT) mit der Frage, wie man Demokratie und humanistische Werte in menschlichen Gemeinschaften stärken könnte. Lewin empfahl zum Zweck der gesellschaftlichen Umerziehung, statt auf individuelles Lernen besser auf Lernprozesse in Gruppen zu setzen.

Ein berühmtes Format, das aus seinen entsprechenden Forschungsaktivitäten hervorging, ist das der so genannten T-Group (T-Gruppe bzw. gruppendynamische Trainingsgruppe): Im Stuhlkreis lernen die Teilnehmenden, durch Selbsterfahrung, was Gruppendynamik bedeutet, wie soziale Systeme funktionieren und wie diese sich konstruktiv gestalten lassen. Sie können also persönlich eine wichtige Erkenntnis der Sozialpsychologen um Lewin nachvollziehen, die gleichzeitig zu einem Grundsatz der OE wurde, nämlich: Verhalten ist nicht nur das Resultat der eigenen Persönlichkeit, sondern immer auch das eines Zusammenspiels von Persönlichkeit und sozialer Umwelt.

Im Zuge seiner Überlegungen, wie in Deutschland nach Ende des Zweiten Weltkrieges Menschen darin unterstützt werden könnten, sich eine demokratische Wertehaltung zu eigen zu machen, entwickelte Kurt Lewin außerdem sein Drei-Phasen-Modell (siehe auch: Modelle der Organisationsentwicklung). Dieses wurde zu einer wichtigen Inspirationsquelle vieler späterer Modelle der OE.

Auch eine weitere Grundlage der Organisationsentwicklung wurde von Lewin und seinen Forscherkollegen am MIT entwickelt: das Survey-Feedback, also die Befragung von Mitarbeitenden und Führungskräften zu Themen wie Arbeitszufriedenheit und Konflikten, um unterschiedliche Sichtweisen aufzudecken und diese besprechen zu können. Hiermit war der Grundstein für eines der wichtigsten Prinzipien der Organisationsentwicklung gelegt, nämlich:Die Mitarbeitenden sollen aktiv in die Gestaltung der Organisation einbezogen werden.

Der Soziotechnische Systemansatz

In London, genauer, am Tavistock Institute of Human Relation“ wurde – ebenfalls kurz nach dem Zweiten Weltkrieg – der Soziotechnische Systemansatz entwickelt, der auch als eine der Wurzeln der heutigen Organisationsentwicklung gilt. Eine interdisziplinäre Wissenschaftlergruppe hatte nach der dortigen Einführung neuer Technologien Studien im Kohlebergbau durchgeführt. Die Forscher konnten nachweisen, dass Arbeitsleistung und Motivation zweierlei brauchen:

1. Ein gewisses Maß an Selbstorganisation der Beteiligten: Eine Arbeitsorganisation, die die Arbeitsgruppen selbst definierten, erwies sich als erfolgreicher als eine, die von oben je Mitarbeiter definiert wurde.
2. Eine strikte Aufgabenorientierung: Nur wenn sich die Gruppenprozesse auf die gemeinsame Aufgabe fokussierten, waren sie erfolgreich.

Hier kommt zum Ausdruck, was die Ansätze und Ideen aus der Frühphase der Organisationsentwicklung generell prägte:Das normative Anliegen, alte hierarchische Strukturen aufzubrechen. Als mit dem Jahr 1968 in Europa ein neuer Zeitgeist einzog, fielen die Ideen, Prinzipien und Ansätze der US-amerikanischen Organisationsentwicklung auch dort im Verlauf der 1970er-Jahre auf fruchtbaren Boden. Nachdem das Thema ursprünglich vor allem in den Sozialwissenschaften verwurzelt gewesen war, fand es nun auch verstärkt Eingang in die Betriebswirtschaft. Ansätze und Methoden der OE fassten zunehmend in der Praxis Fuß, etwa in Form neuer partizipativer Führungskonzepte sowie verstärkter Team- und Projektarbeit. In den 1990er-Jahren veränderte sich das Verständnis von Organisationsentwicklung dahingehend, dass darunter nicht mehr nur umgrenzte Projekt-Vorhaben mit einem definierten Anfang und Abschluss verstanden wurden als vielmehr ein dauerhafter Prozess organisationalen Lernens (siehe auch Abschnitt: Die lernende Organisation). Im heutigen volatilen, von schnellen Veränderungen und Disruptionen geprägten Wirtschaftsumfeld, kommt der Veränderungsfähigkeit von Organisationen größere Bedeutung zu denn je.

Welche Modelle und Ansätze der Organisationsentwicklung gibt es?

In der Organisationsentwicklung sind traditionell vor allem Phasenmodelle verbreitet. Ihr Nutzen besteht darin, dass sie denen, die den Wandel initiieren, planen und umsetzen, einen Orientierungsrahmen geben. Solche Modelle zeigen auf, was im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses zu beachten ist. Sie verweisen auf mögliche Fehlerquellen und Problemfelder. Und sie helfen vor allem, im Kopf zu behalten, welche verschiedenen Themen und Bereiche (Strategie, Struktur, Prozesse, Führungsstil, Kultur ...), der Organisationsentwickler, die Organisationsentwicklerin im Auge behalten muss. Einige Beispiele besonders populär gewordener Phasenmodelle der OE:

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Diesem Modell zufolge laufen Veränderungen in drei Phasen ab:

1. Auftauen (Unfreezing):
   Hier geht es darum, den aktuellen Zustand des Systems in Frage zu stellen und die Notwendigkeit des Wandels deutlich zu machen sowie die Bereitschaft zur Partizipation auf dem Weg der Veränderung zu wecken.
2. Bewegung (Moving-Phase):
   Jetzt findet die eigentliche Veränderung, die Bewegung vom alten in den neuen Zustand statt – in der es vorerst zu einem Abfall der Leistungskurve kommt und auch Ängste, Unsicherheiten und Widerstände unter den Mitarbeitenden um sich greifen, die nach Lewin unbedingt beachtet und aufgegriffen werden müssen, damit der Wandel nicht erfolglos verläuft.
3. Einfrieren (Refreezing):
   Nun soll das System leistungsfähiger sein als vor dem Change, wozu es wichtig ist, die in Phase zwei erfolgten Veränderungen zu verstetigen, sie also durch entsprechende Strukturen und Instrumente langfristig und dauerhaft zu implementieren, damit das System nicht in den alten Zustand zurückschwingt.

Das Modell ist historisch relevant, liefert eine übersichtliche klare Strukturierung und verweist auf die Bedeutung des menschlichen Faktors beim Wandel. Es gilt heute allerdings als überholt, weil es Wandel als bloßen Zwischenschritt betrachtet, der von einem Gleichgewichtszustand in den nächsten führt, den Wandel also nicht als stetigen dynamischem Prozess begreift.

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School (mehr über den Managementvordenker erfahren Sie hier., entwickelte das Lewin’sche Modell weiter zu einem achtstufigen Prozess für nachhaltige Veränderung. Sein Modell gibt dem Anwender eine relativ konkrete Anleitung zur Durchführung von Wandelprozessen mit auf den Weg. Die 8 Stufen bzw. Empfehlungen im Einzelnen:

1. Ein Gefühl von Dringlichkeit schaffen:
   Entscheidend ist laut Kotter zunächst, in Führungskräften und Mitarbeitenden ein Verständnis für die Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten, die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, die Herausforderungen, mit denen es konfrontiert ist, für Krisen oder mögliche Chancen zu erzeugen. Hier muss v.a. deutlich werden, dass das Beharren auf dem Status quo gefährlicher ist als der Sprung ins Ungewisse.
2. Eine starke Veränderungskoalition bilden:
   Die Promotoren des Wandels müssen vereint und mit ausreichend Macht ausgestattet werden, um das OE-Projekt vorantreiben zu können. Von Anfang an müssen dabei die wichtigsten Stakeholder und Befürworter des Veränderungsprozesses einbezogen werden.
3. Eine klare Vision der Veränderung herausarbeiten:
   Die Vision vermittelt ein Bild der Zukunft und verdeutlicht die Richtung, in die sich eine Organisation bewegen muss. Die Vision muss kurz, prägnant und klar verständlich sein, um als Richtschnur dienen und daraus eine realistische Wettbewerbsstrategie ableiten zu können. Entscheidend ist nicht ihr Grad an Originalität, sondern die Frage, ob die Vision die Interessen aller Beteiligten widerspiegelt, denn sie muss Identifikation schaffen und Orientierung bieten.
4. Die Vision kommunizieren:
   Die Vision muss auf breiter Basis verstanden werden, und neue Verhaltensweisen müssen daraus abgleitet werden können. Es gibt laut Kotter daher kein „Zuviel an Kommunikation“.
5. Hindernisse für die neue Vision beseitigen:
   Um die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit aller Mitarbeitenden zu erhöhen, gilt es, Anreize für neue Handlungsweisen zu schaffen. Gleichzeitig müssen die Strukturen und Systeme, die die Umsetzung der Vision gefährden könnten, geändert werden. Beispiel: Lässt ein bestehendes Vergütungssystem die Mitarbeiter zwischen neuer Vision und eigenen Interessen schwanken, dann muss dieses verändert werden.
6. Sichtbare, kurzfristige Erfolge systematisch planen und herbeiführen:
   Für Veränderungsvorhaben braucht es einen professionellen Projektplan, der bei Bedarf angepasst werden kann und der für die Mitarbeiter stets einsehbar ist. Kotter rät, aktiv kurzfristige Erfolge zu schaffen, die dann auch belohnt werden. Allerdings plädiert er dabei für Belohnungssysteme, bei denen ganze Teams und nicht der einzelne Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, um keine falschen Anreize zu setzen.
7. Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen:
   Voreilige Siegessicherheit stoppt den Veränderungsprozess und spielt denen, die den alten Zustand wieder zurückhaben wollen, in die Hände. Die Verankerung von Veränderungen im Unternehmen ist ein Prozess, der fünf bis zehn Jahre dauern kann. Unternehmen sollten die Zeit nutzen, um Mitarbeiter einzustellen und zu entwickeln, die die Vision erfolgreich umsetzen können.
8. Die neuen Lösungswege fest verankern:
   Die Zusammenhänge zwischen den neuen Verhaltensweisen und dem Unternehmenserfolg sind klar und deutlich darzustellen, damit die Veränderung in der Unternehmenskultur, den Werten und Normen der Organisation tatsächlich verankert wird.

Kotters Modell zeichnet sich dadurch aus, dass es im Gegensatz zu Lewins stärker ins Detail geht, und besonders viel Wert auf Kommunikation und die Erzeugung von Dringlichkeit legt. Es mangelt ihm allerdings an wissenschaftlicher Evidenz. In Studien zeigte sich vielmehr, dass von den acht Change-Stufen bzw. Empfehlungen Kotters nur eine einzige einer empirischen Überprüfung standhält: der Rat, eine für den Wandel zugkräftige Vision zu entwickeln und zu kommunizieren.

Emotionale Veränderungsmodelle

Parallel zu den Phasenmodellen, die den Ablauf von Organisationsentwicklungsprozessen bzw. Changeprozessen beschreiben, gibt es solche, die die emotionalen Prozesse beschreiben, die im Verlauf von Veränderungsprozessen eine Rolle spielen. Die Modelle (Mehr dazu erfahren Sie in diesem Artikel über Emotionen im Wandel) gehen meist zurück auf ein Konzept der US-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross, die in ihrer Arbeit mit Sterbenden die verschiedenen Phasen der Trauer und des Abschieds analysiert hat. Ein Beispiel für solch ein emotionales, an Kübler-Ross angelehntes Veränderungsmodell:

Das Modell lehnt sich an das Trauerphasen-Modell der US-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross an. Es beschreibt, wie sich Gefühle von Betroffenen im Verlauf eines Changeprozesses wandeln und wie die Führung auf diese unterschiedlichen emotionalen Phasen reagieren sollte.

Die emotionalen Phasenmodelle zeigen, wie Betroffene (stärkere) Veränderungen erleben und wie sie darauf reagierten. Sie sollen helfen, die Gefühle der Menschen in allen Phasen der Veränderung im Auge zu behalten, um adäquat darauf reagieren zu können. Etwa, indem diese Gefühle nicht weggedrückt, sondern ernst genommen werden. Und indem Ängste und Irritationen durch Kommunikation (vor allem des Nutzens, den der Wandel für jeden Einzelnen hat) gemildert bzw. beseitigt werden.

Es gibt auch Kritik an den emotionalen Veränderungskurven. So kritisiert die Organisationsberaterin Stephanie Borgert unter anderem, dass das Modell die Idee vermittelt, dass es in einem Transformationsprozess Hilfsbedürftige („Betroffene“) und Helfende gibt. Dadurch entstehe ein trennendes Gefälle in „Die“ und „Wir“, das auch mit einem gut gemeinten „zu Beteiligten machen“ nicht aufzulösen sei. (Die ausführliche Kritik Borgerts lesen Sie hier).Weiterhin bergen die Modelle aus Kritikersicht die Gefahr, dass Probleme in Wandelprozessen zu sehr personalisiert werden. Dass Probleme mit dem Change also auf Menschen und deren Unwillen und Unvermögen zum Wandel geschoben. Dabei können extreme, bei vielen Mitarbeitenden gleichzeitig auftretende Widerstände durchaus ein ernstzunehmender Hinweis darauf sein, dass mit dem Wandelplan oder Prozess selbst etwas nicht stimmt.

Zentrale Frage in OE-Projekten: Müssen immer alle ins Boot geholt werden?
In der Organisationsentwicklung galt lange Zeit das Credo, dass es die emotionale Veränderungskurve nicht zulässt, ein Stadium zu überspringen – auch wenn der Prozess nicht unbedingt linear verlaufen muss und Rückschritte möglich sind. Daraus folgt der Grundsatz: Je langsamer der Wandel vor sich geht, je besser es gelingt, jeden Einzelnen zu überzeugen und aus möglichst allen Betroffenen „Beteiligte“ zu machen, desto erfolgreicher verläuft der Wandel. Eine Lesart, die in den vergangenen Jahren allerdings nicht mehr von allen OE- und Change-Experten geteilt wird.

So geht ein neuerer Trend dahin, dass es am erfolgversprechendsten ist, Schlüsselpersonen zu identifizieren, die fachlich kompetent und an der Etablierung neuer Strukturen interessiert sind. Diese – voraussichtlich veränderungswilligen – Kräfte sollten dann frühzeitig für die Umsetzung gewonnen werden. So bestehe die Chance, dass sie zu „Umsetzungshelden“ werden, die die anderen mitziehen – zumindest die vielen „neutralen Beobachter“, bei denen es darauf ankommt, dass sie bald erste Erfolge des Wandels wahrnehmen und erkennen, dass sie auch persönlich profitieren können. Zieht diese Mehrheit dagegen nicht mit, schadet das dem Entwicklungsvorhaben aus der Sicht vieler Experten mehr, als das meist überschaubare Grüppchen von Totalverweigerern. (Mehr zu diesem Ansatz lesen Sie im Artikel.)

Die lernende Organisation

Neuere Modelle der Organisationsentwicklung sind darauf ausgerichtet, der Dynamik des Umfeldes, in dem Unternehmen agieren, gerecht zu werden. Sie sollen daher die fortlaufende (statt episodische) Weiterentwicklung der Organisation ermöglichen.
Ein klassisches wandlungsorientiertes Managementleitbild, das dem Credo kontinuierlicher Entwicklung folgt, ist der Ansatz der „Lernenden Organisation“. Er geht auf den Managementvordenker Chris Argyris zurück. (Mehr über den „Vater der Lernenden Organisation“ lesen Sie in diesem Text.) Argyris formulierte bereits in den 1950-er Jahren die Idee: „Der Erfolg eines Unternehmens hängt von seiner Lernfähigkeit ab.“ Ihm und seinen Forschungskollegen Donald Schön, Philosophie-Professor am Massachusetts Institute of Technology, trieb vor allem die Frage um, wie eine Organisation die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden positiv beeinflussen könnte. Ein zentraler Faktor dabei ist für Argyris und Schön die ständige Reflexion, etwa darüber, auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden. Auch für das organisationale Lernen ist Reflexion das wichtigste Prinzip. Argyris und Schön unterscheiden dabei zwischen zwei verschiedenen Lernformen:

1. Single-Loop-Learning
   bedeutet, dass sich die Organisation, wenn sie mit Veränderungen der Umweltbedingungen konfrontiert wird, an diese anpasst, um zu überleben. Allerdings behält sie dabei ihre Ziele, Werte, Denk- und Verhaltensmuster bei, wendet bekannte Strategien an.
2. Beim Double-Loop-Learning
   regen die Impulse aus der Umwelt die Organisation dazu an, sich selbst in Frage zu stellen. Muss sie ihre Wertvorstellungen, ihre Strategien und daraus folgenden Handlungsstrategien ändern? So bildet sich ein Zirkel des Lernens und Verstehens.

Einer breiteren Öffentlichkeit bekannt wurden Argyris´ Ideen allerdings erst durch Peter M. Senge, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, der sie 1990 in seinem Klassiker „Die Fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ aufgreift (Mehr über den Ansatz und die Resonanz, die er erzeugt hat, lesen Sie hier). Auch Senge geht davon aus, dass Unternehmen dann am wettbewerbsfähigsten sind, wenn es ihnen gelingt, schneller als die Konkurrenz dazuzulernen. Das bedeutet für ihn: sich ständig weiterzuentwickeln und sich neu zu erfinden. Der lernenden Organisation gelingt es also, auf innere und äußere Impulse zu reagieren, indem sie diese aufgreift, reflektiert und sich ständig anpasst.

Dabei reicht es laut Senge nicht aus, dass eine Person oder ein kleiner Kreis an der Spitze kontinuierlich lernt. Vielmehr schreibt er in „Die fünfte Disziplin“: „Die Spitzenorganisationen werden sich dadurch auszeichnen, dass sie wissen, wie man das Engagement und das Lernpotenzial auf allen Ebenen einer Organisation erschließt.“ Senge denkt – ganz in systemtheoretischer Tradition stehend – Individuum und Organisation eng verknüpft. Zwar sind es die Menschen, die lernen und die die Organisation weiterentwickeln, während Organisationen dies von sich aus nicht können. Gleichzeitig aber werden die Menschen von der Organisation geprägt. Dieses systemische Denken – eben die „Fünfte Disziplin“– muss allen anderen Disziplinen, die laut Senge die ständige Weiterentwicklung der Organisation ermöglichen, zugrunde liegen. Sonst können sie keine Wirkung entfalten.

Die Tabelle liefert einen Überblick über die fünf Disziplinen, die dem Managementvordenker Peter M. Senge zufolge eine wesentliche Voraussetzung der Lernenden Organisation sind: die Personal Mastery, die Klärung der vorherrschenden mentalen Modelle, eine gemeinsame Vision, das Teamlernen und – als zentrales und verbindendes Element zwischen allen anderen Disziplinen – das systemische Denken.

Weitere Wandelkonzepte der kontinuierlichen Entwicklung

Kontinuierlicher Wandel via Selbsterneuerung

Die Idee, dass Wandel in Organisationen nicht etwa episodisch, sondern als fortlaufender Prozess verstanden werden sollte, findet sich nicht nur im klassischen Ansatz der Lernenden Organisation wieder. Sie liegt auch den modernen agilen Wandelkonzepten zugrunde. So etwa dem Konzept eines kontinuierlichen Wandels via Selbsterneuerung aus dem System (Wie so ein Ansatz aussehen kann, erfahren Sie in diesem Text.
Die Prämisse lautet hier: Wie in der Natur, findet Entwicklung auch in Unternehmen am besten in kleinen experimentellen Schritten statt – agil und iterativ. Voraussetzung: Das System lässt zu und fördert, dass Mitarbeitende Bestehendes hinterfragen und Neues ausprobieren können, ohne das Risiko eingehen zu müssen, sich an einem allzu großen (aber vielleicht erfolglosen) Wurf zu verheben. Und ohne den Druck, sich nicht irren zu dürfen. Ein Beispiel wie dieser Prozess stetiger Selbsterneuerung aussehen kann:

Moderne Ansätze organisationaler Entwicklung fußen oft auf dem Prinzip der Weiterentwicklung in kleinen experimentellen iterativen Schritten. Hans Joachim Gergs liefert ein Modell dafür: den Prozess der kontinuierlichen Selbsterneuerung.

Wandel durch Wiederholung

Eine weitere Strategie, wegzukommen von den oft erfolglosen episodischen, groß angelegten Veränderungsinitiativen von oben, besteht darin, ebenfalls sehr kleinteilig und experimentell bei den Gewohnheiten und Routinen in der Organisation anzusetzen, diese regelmäßig einer Inventur zu unterziehen, die Gründe für schlechte Gewohnheiten zu analysieren und sie gegen neue Routinen (die ebenfalls als belohnend empfunden werden müssen) auszutauschen. (Mehr zum Thema Wandel durch Wiederholung erfahren Sie in diesem Artikel).

Die Systemische Müllabfuhr

Ein spezieller Ansatz, der systemische Ideen mit der Idee permanenten, agilen Wandels verknüpft, ist das Konzept „Systemische Müllabfuhr“ (Mehr dazu lesen Sie hier.) Es beruht auf der Idee, dass Organisationen jede Menge Altlasten in Form von Denk- und Verhaltensmustern, Strukturen, Regeln und Prozessen mit sich herumschleppen, die in der Vergangenheit einmal nützlich waren, es in einer veränderten Umwelt aber – möglicherweise – nicht mehr sind. Ursprünglich geht das Konzept auf den US-amerikanischen Ökonomen Peter Drucker zurück, der österreichische Wirtschaftswissenschaftler und Managementberater Fredmund Malik hat es weiterentwickelt.
Aufgaben und Prozesse sollen in der gesamten Organisation nach dem Ansatz quasi ständig auf Wiedervorlage gelegt, alles soll immer wieder fundamental in Frage gestellt werden, weil organisationale Systeme von Natur aus träge sind. Die wesentlichen Schritte der Systemischen Müllabfuhr:

1. Identifizierung der organisationalen Felder bzw. Bereiche, die entrümpelt werden sollen.
2. Erarbeitung von Vorschlägen, was genau dort entsorgt werden könnte
3. Grobe Quantifizierung des Zeit- und Ressourcengewinns, Zuweisung der Zuständigkeiten zugewiesen und Terminvereinbarung, was bis wann entsorgt sein soll.

Ein Problem ist allerdings: Wie identifiziert man überhaupt, was weg kann und sollte und was nicht? Einen wichtigen Anhaltspunkt dabei liefert die Frage, wofür der Kunde des Unternehmens die Rechnung überhaupt bezahlt. Wofür gibt es das Unternehmen eigentlich? Was ist sein Sinn und Zweck? Doch Vorsicht: Aus systemischer Perspektive haben viele Prozesse im Unternehmen nicht nur eine offensichtliche Funktion, eine Funktion erster Ordnung, sie haben auch eine Funktion zweiter Ordnung. So dient etwa ein Wochenmeeting zwar primär dem Zweck, sich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen, gleichzeitig stärkt es jedoch auch das Zusammengehörigkeitsgefühl. Beim Aussortieren muss an solche Funktionen zweiter Ordnung gedacht werden. Vielleicht sind sie so bedeutend, dass es nicht gut wäre, den Prozess zu streichen, selbst wenn er aus der Perspektive der ersten Ordnung nicht systemrelevant scheint. Vielleicht lässt sich die Funktion aber auch auf anderem Weg abdecken.

Agile Organisationsformen als Change-Katalysator

Letztlich lassen sich alle modernen agilen Ansätze der Organisationsgestaltung als ein Programm zur Erhöhung der grundsätzlichen und permanenten Wandelfähigkeit – der Changeability – von Organisationen verstehen (Mehr dazu in diesem Artikel. Eine Übersicht über wesentliche Merkmale agiler Unternehmen, die alle darauf einzahlen, die Wandelfähigkeit der Organisation zu stützen:

Ein Unternehmen nach agilen Prinzipien auszurichten, bedeutet, es grundsätzlich reaktions- und damit wandelfähig auszurichten, also seine Changeability zu erhöhen. Die Grafik zeigt, welche sechs Kennzeichen dabei ausschlaggebend sind: ein starker Kundenfokus, ein hohes Maß an Selbstorganisation, die Anwendung agiler Methoden und eine agile Haltung, kulturelle Faktoren wie Offenheit und Vertrauen, eine gute Lern- udn Fehlerkultur und eine Führung, die die Mitarbeiter empowert.

Wandel als Reflexions- und Diskursaufgabe

Als Antwort darauf, dass Change ebenso schwer per Plan wie intuitiv umzusetzen ist, schlägt Martin Claßen vor, in der Organisationsentwicklung das Prinzip der Reflexion als Wegbereiter und -begleiter des Wandels in den Vordergrund zu stellen. Organisationsentwicklung, die diesem Rhythmus folgt, könnte man Reflecting Change nennen: ein ständiges situatives Überdenken, Abwägen und schließlich Entscheiden. Claßen schlägt als Rahmen dafür die Denkfigur des Spannungsfeldes vor: Zwei klar definierte gegensätzliche Pole und viel Spielraum zwischen diesen einseitigen „Wahrheiten" können dazu anregen, in den Denkprozess und den Dialog einzusteigen – mit sich selbst, aber auch anderen. Was brauchen wir aktuell mehr: Hierarchie oder Partizipation? Was ist wichtiger: Perfektion oder „gut genug“? Wie handhaben wir die beiden Pole Wertschöpfung nd Wertschätzung?

Welche Kritik an Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement gibt es?

Kritik an Organisationsentwicklung bezieht sich vor allem auf die dahinter stehende Annahme, dass Organisationen überhaupt per Planung und Steuerung veränderbar sind. So verweisen Kritiker wie Hans-Joachim Gergs, Dozent am Executive Education Center der TU München und an der Universität Heidelberg, darauf, dass seit den 1970er-Jahren zahlreiche sozialwissenschaftliche Forschungsbefunde vorliegen, die die Planbarkeit des Wandels sozialer Systeme fraglich erscheinen lassen. Denn, so legten die Studien nahe: Sozialer Wandel folgt nicht den Zielen und Plänen der beteiligten Akteure, sondern ganz anderen, schwer durchschaubaren tiefer liegenden Dynamiken (siehe dazu auch Gergs Artikel.

Diese allerdings werden in vielen OE- und Change-Projekten schlicht negiert, findet auch der Organisationssoziologe Stefan Kühl. Zwar werde das Label Ganzheitlichkeit insofern ernst genommen, als dass Organisationen tatsächlich nicht mehr als von oben gesteuerte Maschinen betrachtet werden, wohl aber würden sie immer noch als geregelte Prozesse gesehen, konstatiert Kühl. Komplexere, elaboriertere Steuerungsformen hätten simplere ersetzt. Doch selbst wenn auf die Bedeutung von Wechselwirkungen im System hingewiesen werde, würden vielfach Konzepte und Mittel zur Anwendung kommen, die von einer weitreichenden Beherrschbarkeit des Wandels und vorhersehbaren Reaktionsmustern ausgehen. Gebe es Schwierigkeiten, würde dies stets nur auf unzureichende Planung, Umsetzung, bzw. Handhabung der Instrumente und Ansätze zurückgeführt. Nie aber werde das Planbarkeitsprinzip an sich in Frage gestellt. Was fehle, sei die „Einsicht in die begrenzte Rationalität der lernenden Organisation“.

Auch die Grundsätze der OE wie die starke Partizipation der Mitarbeitenden betrachtet Kühl kritisch, da bei ihnen selten die Dilemmata mitgedacht würden, die sich durch ihre Befolgung auftun können. So könne die Beteiligung der Mitarbeitenden zwar Wandlungspotenziale freisetzen. Eine zu starke Einbeziehung erschwere jedoch die Fokussierung des Unternehmens. (Vgl. dazu: Stefan Kühl: Das Regenmacher-Phänomen: Widersprüche im Konzept der Lernenden Organisation. Frankfurt/Main 2015)