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Der Begriff New Work prägt den wirtschaftlichen und politischen Diskurs über die Gestaltung von Arbeit schon seit einigen Jahrzehnten. Ursprünglich als sozial-utopische Alternative zur Lohnarbeit konzipiert, wird New Work heute vor allem als ein Gegensatz verstanden zu der industriellen Arbeitswelt, die vom tayloristischen Prinzip der Arbeitsteilung und dem Leitgedanken der Effizienzsteigerung geprägt war. Während dort standardisierte Arbeitsprozesse vorherrschten und der Mensch vor allem ein Werkzeug für deren Ausführung war, das sich per Anweisung leicht steuern und kontrollieren lässt, kommt es in der neuen Arbeitswelt – also bei New Work – eher auf Kreativität, Innovation und soziale Interaktion an.
Hintergrund ist die Erkenntnis, dass wir eher Ideen als Wissen brauchen, um die vielfältigen Herausforderungen zu bewältigen, vor die wir in einer Welt voller dynamischer, komplexer und oft uneindeutiger Zusammenhänge – der vielzitierten VUKA-Welt – immer häufiger stehen. Ideen aber bekommt man nicht, wenn man von Menschen erwartet, dass sie Aufgaben mit einer Fließbandmentalität möglichst effizient erledigen. Neue Ideen entstehen, wenn Menschen die Freiheit und die Motivation haben, über Dinge nachzudenken und Neues auszuprobieren. Diese Gestaltungsfreiräume sollen durch New Work geschaffen werden.
Der Schlüsselbegriff ist Selbstorganisation: New-Work-Companys setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie glauben an den Gestaltungswillen und die Leistungsfähigkeit ihrer Leute – und überlassen ihnen deshalb mehr Aufgaben, mehr Entscheidungen und damit auch mehr Spielräume, als es andernorts die Regel ist.
Die Strukturen und Methoden, durch die das selbstverantwortliche Arbeiten ermöglicht werden soll, sind vielfältig. Oft wird auf Ansätze aus dem agilen Management zurückgegriffen, beispielsweise für die Ideenfindung auf Design Thinking, auf SCRUM für das Projektmanagement, auf OKR für die Zielkoordinierung oder auf ein umfassendes Steuersystem wie Holacracy. Im Kern geht es aber immer darum, dass Menschen sinnorientiert und zielgerichtet die eigene Zusammenarbeit gestalten und dabei Selbstwirksamkeit und Empowerment erleben. Dabei sind sie bereit, sich ständig weiterzuentwickeln und immer wieder von- und miteinander zu lernen.
Die Idee von New Work ist erstaunlich alt: Geprägt hat den Begriff der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann in den 1980er Jahren. Er meinte damals, Arbeit sollte zu einem Drittel dem Broterwerb dienen, zu einem Drittel der Selbstversorgung und zu einem Drittel dazu, das zu tun, was man „wirklich, wirklich will“. Dank neuer Technologien und effizienterer Arbeitsweisen, die die Grundversorgung mit Alltagsgütern einfacher macht, soll es Menschen möglich werden, sich selbst zu entfalten, hoffte Bergmann. Arbeit soll keine Bürde mehr sein, sondern ein Mittel zur Selbstverwirklichung. New Work steht bei ihm für die Befreiung von der „Knechtschaft“ der Lohnarbeit und für ein Gegenmodell zur kapitalistischen Logik.
Seither ist die Diskussion um New Work sehr viel nüchterner geworden – und sehr viel größer. Dazu trägt schon früh auch das Forschungsprojekt „Musterbrecher“ bei, das Stefan Kaduk und Dirk Osmetz 2001 mit Hans A. Wüterich an dessen Lehrstuhl für internationales Management an der Universität der Bundeswehr München starten. Inspiriert auch von Frithjof Bergmann finden sie zunächst rund 80 Unternehmen, in denen Arbeit anders organisiert wurde und ergründeten mit narrativen Methoden deren Erfolgsgeschichten. Ihre New-Work-Geschichten und die daraus resultierenden Forschungsergebnisse tragen sie in zahlreichen Büchern und später auch einem Film zusammen. So schaffen sie den wohl ersten Überblick über alternative Führungs- und Arbeitsweisen im deutschsprachigen Raum.
Auf internationaler Ebene verschafft dann vor allem Frederic Laloux mit seinem Buch „Reinventing Organizations“ dem Thema New Work viel Aufmerksamkeit. Der belgische Unternehmensberater entschloss sich 2011 nach einer persönlichen Sinnkrise dazu, nach alternativen Formen der Unternehmens- und Personalführung zu suchen. Dabei stellt er fest, dass eine tiefe Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit weit verbreitet ist – und dass sie in einzelnen Unternehmen schon zu handfesten Veränderungen geführt hat. Seine Entdeckungen veröffentlicht er 2013 in einem Buch, das – zunächst im Selbstverlag und ohne Marketing – schnell zum Erfolg wird. Inzwischen darf seine „Neuerfindung von Organisationen“ als ein Klassiker der New-Work-Literatur gelten.
Einen weiteren Beitrag dazu, den Wandel in der Arbeitswelt sichtbar zu machen, leistet das 2013 initiierte Projekt Augenhöhe. Getroffen hatten sich die fünf Initiatoren – Ulf Brandes, Sven Franke, Silke Luinstra, Philipp Hansen, Daniel Trebien – auf einem Event des intrinsfy-Netzwerks, das sich 2011 ebenfalls auf die Suche nach mehr Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit begeben hat.
Die Leitfrage des Projekts lautet: Kann man die Arbeitswelt so gestalten, dass Menschen ihre Potenziale entfalten und ihre Fähigkeiten einbringen können – zu ihrem eigenen Wohl und dem der Unternehmen, für die sie tätig sind? Die Antwort: Ja, das geht, wie mindestens sechs Unternehmen beweisen, in denen bereits anders und zwar „auf Augenhöhe“ gearbeitet wird. Diese sechs Firmen stellt das Team 2015 in seinem ersten per Crowdfunding finanzierten Film vor, weitere Filme folgten.
Seitdem hat der Begriff New Work fast schon inflationäre Verbreitung gefunden und kommt spätestens ab 2019 auch im knallharten Business an. In diesem Jahres gibt sich das Unternehmen hinter dem deutschen Business-Netzwerk XING, das schon seit 2013 mit dem New Work Award erfolgreiche Andersarbeiter ehrt, einen neuen Namen: XING SE heißt fortan „New Work SE“. Der Begriff „New Work“ wird entsprechend als eigene Wort- und Bildmarke eingetragen, was bei allen, die sich beruflich mit dem Ansatz beschäftigen, für Verwirrung, wenn nicht gar Empörung sorgt.
Als Reaktion auf diese Entwicklungen veröffentlicht Markus Väth im selben Jahr mit dem Think Tank humanfy die Charta für New Work. Sie soll den Geist des ursprünglichen Gesellschaftskonzepts retten und den sozial-utopischen Ansatz des Begründers Frithjof Bergmann wieder in den Mittelpunkt rücken. Um jeden Einzelnen und jede Einzelne zur aktiven Gestaltung neuer Arbeit zu ermuntern, will die Charta zudem eine klare, praxisorientierte und theoretisch fundierte Handlungsanleitung bieten, mit der sich New-Work-Projekte besser planen und umsetzen lassen. Bisher haben fast 500 New-Work-Akteure aus Wirtschaft und Gesellschaft unterschrieben.
Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien, Augenhöhe, Transparenz, Agilität … Es gibt einige Schlagworte, die in keiner New-Work-Diskussion fehlen dürfen. Doch keines allein macht Arbeit zu neuer Arbeit. Auch neue Methoden wie Scrum, neue Büroarchitekturen mit Sitzsäcken und Kickertisch oder neue Technologien wie ein Enterprise Social Network garantieren nicht für New Work.
Um New Work zu erkennen, muss man vielmehr auf die Werte schauen, die die Verantwortlichen in einem Unternehmen antreiben. Denn New Work ist eher Mindset als Methode. Markus Väth, Mit-Autor der im Mai 2019 veröffentlichten Charta für New Work, definiert fünf Prinzipien, die New-Work-Unternehmen ausmachen.
Ganz in der Bergmannschen Tradition gehört sechstens zudem auch ein bisschen Weltverbesserung dazu: Diese Prinzipien im eigenen Unternehmen zu fördern, macht nicht nur die eigene Organisation besser. Diese Veränderung der Arbeitswelt, die so angeschoben werden, leisten auch einen Beitrag zur Entwicklung einer lebenswerten Gesellschaft insgesamt, so die Überzeugung derjenigen, die die Charta unterzeichnet haben.
Eine kurze Definition von New Work gibt es ebenso wenig wie eine einfache Anleitung, wie sich New Work einführen lässt. Zu facettenreich sind die Erscheinungsformen in der Realität, zu vielfältig die Schwerpunkte, die gesetzt werden können, zu vage die Abgrenzungen zu anderen Arbeitsformen.
Grundsätzlich aber wird New Work als Antwort auf den tiefgreifenden wirtschaftlichen und kulturellen Wandel verstanden, der uns – dank Digitalisierung, Automatisierung und globaler Vernetzung – derzeit umtreibt. Ebenso einig ist man sich, dass New Work in ihren unterschiedlichen Ausprägungen immer die Akzeptanz einiger grundlegender Prinzipien voraussetzt, die auch die Arbeit von Führungskräften nachhaltig prägen:
Statt einem Organigramm mit steilen Befehlswegen, die starr von oben nach unten weisen, gibt es vernetzte Zusammenarbeit in unterschiedlichen Konstellationen. Auch Abteilungsgrenzen sind durchlässig oder nicht existent - Projekte werden oft von interdisziplinären Teams bearbeitet, die sich selbst zusammenfinden. Ihre Leitung übernimmt punktuell diejenige, die das Thema an besten kennt, oder auch derjenige, der die meiste Lust hat, sich einzuarbeiten. Diese Selbstorganisation ist nicht immer einfach. Doch es gibt auch neue Methoden – wie Objectives and Key Results (OKR) –, die helfen, die geteilte Verantwortung zu koordinieren. (Tutorial: Selbstorganisation nachhaltig einführen)
Damit Menschen Aufgaben selbstverantwortlich bewältigen und auftretende Probleme alleine lösen können, brauchen sie nicht nur die entsprechenden Kompetenzen oder zumindest die Gelegenheit, sich diese anzueignen. Sie brauchen vor allem freie Hand und einen Vertrauensvorschuss, der ihnen den Mut gibt, sich auf neue Herausforderungen einzulassen – und an ihnen zu wachsen. Das bedeutet für Führungskräfte: Sie müssen loslassen, aber auch darauf achten, dass ihre Mitarbeiter auch die nötigen Ressourcen haben, und sie bei Bedarf unterstützen. (Tutorial: Verantwortung fördern)
Damit Selbstorganisation funktioniert, müssen Führungskräfte sich vom traditionellen Hierarchiedenken verabschieden. Sie agieren eher als Coach und Mentorin, weniger als Vorgesetzte. Selbst wenn es noch Hierarchien gibt, sind sie möglichst wenig zu spüren: Chefinnen und Mitarbeiter kommunizieren auf Augenhöhe und geben sich gegenseitig Feedback, Chefs verzichten auf Status- und Machtsymbole und für niemanden ist es problematisch, Wissenslücken oder Unsicherheiten zuzugeben und andere um Unterstützung zu bitten. (Tutorial: Führung auf Augenhöhe)
Damit New Work funktioniert, braucht ein Unternehmen einen Purpose, eine visionäre Leitidee oder, wie Laloux es nennt, einen „evolutionären Sinn“. Hier geht es nicht allein um Gewinnmaximierung oder die Gewinnung von Marktanteilen. Es geht vielmehr um einen bestimmten Zweck, aus dem heraus ein Unternehmen gegründet wurde – etwa darum, einen Mangel zu beheben, oder um eine bestimmtes Produktversprechen. Ist dieser Purpose allen vertraut, sorgt er für Motivation und Orientierung. Bisweilen ersetzt er sogar eine klar definierte Business-Strategie, weil er Richtschnur für alle wichtigen Business-Entscheidungen ist. (Tutorial: Sinn suchen)
Je komplexer Herausforderungen werden, desto mehr Zusammenarbeit erfordert ihre Bearbeitung: Fachleute aus verschiedenen Abteilungen und Fachbereichen müssen sich zusammentun, um sie zu lösen. Deshalb wird die Bereitschaft, Wissen zu teilen, immer wichtiger. Bedeutsamer wird aber auch, dass es Gelegenheiten gibt, um eigene Expertise öffentlich zu machen und sich mit anderen zu vernetzen. Der von John Stepper entwickelte Peer-Learning-Ansatz Working Out Loud (WOL) ist eine von vielen Möglichkeiten, die dies erleichtern. Agile Retrospektiven, also Meetings in denen regelmäßig die gemeinsame Arbeit reflektiert wird, sind eine andere. (Tutorial: Zusammenarbeit fördern)
Frédéric Laloux nennt es Ganzheitlichkeit: In New-Work-Unternehmen fühlen sich diejenigen, die dort arbeiten, als Person angenommen und haben nicht das Gefühl, sie müssten einem bestimmten Bild entsprechen oder an der Firmentür in eine Business-Rolle schlüpfen. Sie dürfen bei der Arbeit so sein wie sie sind. Dadurch aber können sie auch mehr von sich selbst einbringen und mit eigenen Ideen, mehr Kreativität und vielleicht auch unterwarteten Kompetenzen zum Unternehmenserfolg beitragen. (Tutorial: Menschlichkeit fördern)
In New Work gibt es oft keinen perfekten Plan. Ideen werden ausprobiert, analysiert, verbessert – oder wieder verworfen. Das setzt voraus, dass Fehlversuche nicht bestraft oder verlacht werden und dass wertschätzendes Feedback selbstverständlich ist: Die Menschen im Unternehmen müssen wissen, dass ihre Ideen, Beobachtungen und Erfahrungen ebenso geschätzt werden wie ihr Mut, Fehler zuzugeben oder sich bei Bedarf Hilfe zu holen. Der Fachbegriff dafür ist psychologische Sicherheit (nach dem von Harvard-Professorin Amy C. Edmondson entwickelten Konzept „psychological Safety“). Eine gute Fehlerkultur als Experimentier- und Ermutigungskultur (siehe Grafik) gehört ebenfalls dazu. (Tutorial: Psychologische Sicherheit herstellen)
Tatsächlich gibt es nicht wenige Organisationen, in denen Menschen schon anders arbeiten und geführt werden als bisher üblich: manchmal völlig selbstorganisiert, manchmal nur partizipativ in bestimmten Bereichen. Dabei geht jedes Unternehmen seinen eigenen Weg, der sich selten auf andere Unternehmen übertragen lässt: Ein Patentrezept für New Work gibt es ebenso wenig wie eine Pauschalanleitung zur Umsetzung.
Viele scheuen deshalb den Einstieg in New Work und halten die Barrieren für zu hoch. Tatsächlich ist das neue Arbeiten nicht ohne Tücken – vor allem für Führungskräfte. Denn ohne formale Hierarchie und Weisungsbefugnis funktioniert Führung in New Work anders als in klassischen Kontexten: Führungskräfte sollen plötzlich loslassen und vertrauen statt kommandieren und kontrollieren – während sie weiterhin die Verantwortung tragen, wenn etwas schief geht.
Aber auch alle anderen sind enorm gefordert: Nicht jeder freut sich darüber, mehr Verantwortung zu bekommen, mitentscheiden zu dürfen und Eigeninitiative zeigen zu müssen. Und selbst wenn die Beteiligten New Work grundsätzlich gut finden, sind sie oft mit der Umstellung überfordert. In sehr flexiblen Teams etwa, die sich vielleicht nur projektorientiert immer wieder neu zusammenfinden, herrscht ständige Unruhe. Die Menschen müssen lernen, mit wechselnden Kollegen, neuen Expertinnen und immer anderen Kommunikationsmustern und Wertekonstellationen zurechtzukommen. Das ist oft mühsam und kostet mehr Zeit als die klassischen Herangehensweisen.
New Work setzt deshalb mindestens die Bereitschaft voraus, an sich selbst zu arbeiten. Wie bedeutend die Persönlichkeit der Akteure für den Erfolg einer New-Work-Initiative ist, darüber sind sich Experten allerdings nicht einig: So glaubt New-Work-Berater Mike Michels, dass Selbstorganisation unbedingt persönliche Reife braucht. Andreas Zeuch, Unternehmensdemokrat und Berater, dagegen hält von der Idee, dass Mitarbeitende erst einmal 'reifen' müssten, um eigenverantwortlich arbeiten zu können, nicht viel. Eine aktuelle Studie belegt immerhin, dass zwar jeder befähigt werden kann, in neuen Arbeitsformen zu arbeiten, es manchen jedoch deutlich leichter fällt als anderen.
Kritik gibt es aber auch am Konzept selbst – bzw. an dem, was viele dafür halten. Denn das ist längst nicht mehr klar, meinen viele Fachleute. Für den Management-Vordenker und intrinsify-Gründer Lars Vollmer etwa ist New Work ein „Topfwort“, das seine scharfe Grenze in der öffentlichen Kommunikation verloren hat. Markus Väth befürchtet, dass New Work zur hohlen Management-Mode wird. Und New-Work-Experte Stefan Grabmeier bedauert, dass viele auf den New-Work-Zug aufspringen, weil es einfach schick ist – und meint, dass New Work oft nur altes Management in neuem Gewand ist.
Unternehmensberaterin Christiane Brandes-Visbeck sieht zudem die Gefahr, dass Unternehmen New Work missbrauchen. Denn viele finden den Ansatz vor allem deshalb cool, weil sie sich durch das höhere Engagement intrinsisch motivierter Mitarbeitenden mehr Output erhoffen.
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