„Manche empfinden neue Arbeitsformen als ­Bestrafung“

Charlotte Pilartz: Ja, es stimmt schon, jeder kann befähigt werden, in neuen Arbeitsformen zu arbeiten. Das heißt: mit einer Situation zurechtzukommen, die volatil, unsicher, komplex und ambiguitär (also mehrdeutig) ist – und auf die viele Unternehmen reagieren, indem sie stärker auf Agilität und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden setzen. Allerdings geben meine Forschungsergebnisse Hinweise darauf, dass es manchen Personen nicht nur, aber eben auch aufgrund ihrer Persönlichkeit leichter fällt, sich darauf einzulassen, während andere einen höheren Unterstützungsbedarf haben.

Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, ist der Forschung zufolge ein wichtiges Merkmal der heutigen Wirtschaft und Arbeitswelt. Menschen mit einer hohen Ambiguitätstoleranz sind daher dort im Vorteil. Solchen Menschen fällt es leicht, perspektivoffen zu denken und weniger in Richtig-falsch-Kategorien. Untersuchungen zeigen, dass Personen mit einer hohen Ausprägung der Ambiguitätstoleranz ambiguitive Situationen gezielt suchen. Das Unbekannte wird von ihnen als Motivation und sogar als Belohnung erlebt. Konträr erleben ambiguitätsintolerante Menschen unsichere, mehrdeutige und schwer durchschaubare Situationen als bedrohlich und versuchen daher, diese zu vermeiden. Was nahelegt, dass sie sich schwerer tun in einer Arbeitswelt, die durch Ambiguität, aber auch Unsicherheit und Komplexität geprägt ist.

Ja. Näher angeschaut habe ich mir die Persönlichkeitsfaktoren Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und Emotionalität. Und da haben sich tatsächlich signifikante Zusammenhänge gezeigt: Extravertierte Menschen und Menschen, die offen für Erfahrungen sind, sind auch ambiguitätstoleranter. Für den Persönlichkeitsfaktor Emotionalität gilt dagegen: Je stärker dieser ausgeprägt ist, umso geringer fällt die Ambiguitätstoleranz aus. Vor allem eine Subfacette der Ambiguitätstoleranz – der Umgang mit sozialen Konflikten – wird von einer hoch ausgeprägten Emotionalität tangiert.

In meiner Arbeit beziehe ich mich ja nur auf eine Anforderung der heutigen Arbeitswelt, es gibt aber eine Fülle davon. Ambiguitätstoleranz kann daher auch nur einen Teil der Arbeitsproduktivität erklären. Und die Persönlichkeitseigenschaften können auch nur zum Teil erklären, wie ambiguitätstolerant jemand tatsächlich ist. Auch Moderatorfaktoren wie die Intelligenz oder Betriebszugehörigkeit wirken darauf ein.

Nehmen wir mal an, ein Beschäftigter ist von seinem Persönlichkeitsprofil her eher ein emotionaler und introvertierter Mensch. Das wären nicht die besten Voraussetzungen für neue agile Arbeitsweisen. Aber womöglich blickt die Person auf eine lange Betriebszugehörigkeit zurück, hat schon viele Veränderungen erlebt und eigene Bewältigungsstrategien gefunden, um damit umzugehen. Vor diesem Hintergrund fallen die Persönlichkeitsaspekte weniger stark ins Gewicht. 

Ja. Besonders der Blick auf einige wenige Persönlichkeitsdimensionen kann kein Maßstab dafür sein, ob jemand unter neuen Arbeitsbedingungen produktiv arbeiten wird oder nicht. Das gilt vor allem, wenn man den Blick vom Einzelnen abwendet und auf das Team richtet: Es kann sein, dass ein Teamkollege, der zwar nicht offen für neue Erfahrungen, introvertiert und ängstlich ist, trotzdem und gerade deshalb wichtig für ein agil arbeitendes Team ist – weil er es vor Schnellschüssen bewahrt. Wohingegen ein extravertierter und offener Kollege ein Team, das insgesamt eher ängstlich agiert, aus der Reserve locken und motivieren kann. 

In der Tat wäre es keine gute Strategie, sich allein darauf zu fokussieren, einige wenige Eigenschaften abzuprüfen. Zumal es noch viele weitere Eigenschaften geben kann, die unter neuen Arbeitsbedingungen vielleicht ebenso wichtig sind, etwa Gewissenhaftigkeit oder Verträglichkeit. Abgesehen davon kann es vor dem Hintergrund sinkender Arbeitnehmerzahlen ohnehin keine Option sein, Mitarbeitende aufgrund ihrer Persönlichkeit auszusieben.  Der Wert von Analyseverfahren liegt für mich eher darin, zu erkennen, dass Menschen unterschiedlich sind und individuell gefördert werden müssen. 

Wichtig ist vor allem, ambiguitätsintoleranten Menschen empathisch zu begegnen. Zu wissen, dass sie mehr Zeit und Unterstützung als andere brauchen, um mit der Situation zurechtzukommen. Den Nutzen meiner Studie sehe ich vor allem darin, den Blick darauf zu lenken. 

Genau, wenn die Führungskraft eine ambiguitätstolerante Person ist – was der Forschung zufolge bei Führungskräften tatsächlich häufig der Fall ist –, dann erlebt sie die Arbeit unter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit selbst als motivierend, sogar als Belohnung. Und sie kommt vielleicht nicht auf die Idee, dass es Mitarbeitende gibt, die es als Bestrafung empfinden, in einem agilen Projekt mitarbeiten zu sollen. Es ist daher wichtig, zu wissen: Ja, es gibt persönliche Unterschiede. Nicht jeder, der den neuen Weg nicht mitgehen will, ist einfach unwillig und faul. Damit er oder sie sich dennoch mit den neuen Arbeitsweisen anfreunden kann, ist viel Unterstützung und Integrationsarbeit gefragt. Dies ist ja auch ein Grund dafür, dass sich Führungskräfte heute viel stärker als Coachs ihrer Mitarbeitenden verstehen sollten als früher.

„Der Einfluss der Persönlichkeit auf die Arbeitsproduktivität in neuen Arbeitsformen, gemessen an der Ambiguitätstoleranz“ lautet der Titel der Studie, die die Wirtschaftspsychologin Charlotte Pilartz Ende 2019 als Master-Thesis bei der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hochschulzentrum Köln eingereicht hat und die demnächst als Buch erscheinen soll.