Um mit den Herausforderungen der VUKA-Welt zurechtzukommen, müssen sich Unternehmen weiterentwickeln. Die tayloristischen Prinzipien der Industrialisierung stoßen an ihre Grenzen, Unternehmen suchen nach anderen, nach neuen Wegen, um der wachsenden Komplexität, Unsicherheit, Dynamik und Ambiguität zu begegnen. Sie versuchen, ihre Arbeitsorganisation beweglicher zu machen, Strukturen aufzubrechen, in kürzeren Zyklen zu denken und Mitarbeitenden mehr Raum zu geben. Dabei fällt auf: Die Lernkultur bleibt bei all diesen Bemühungen oft unangetastet.
Braucht New Work nicht auch New Learning?
Doch kann sich eine Organisation überhaupt weiterentwickeln, wenn sich nicht auch die Lernkultur weiterentwickelt? Die Frage ist rhetorischer Natur. Die Antwort lautet selbstverständlich: nein. Die Autoren unseres diesmaligen Titelthemas haben den schönen Satz geprägt: New Work braucht New Learning. Sie betonen damit: Die in der VUKA-Welt erforderlichen Arbeitsformen und die anspruchsvollen Aufgaben, die sich daraus ergeben, erfordern Wissen – und zwar mehr und spezifischeres Wissen als die bestehenden Weiterbildungssysteme bereitstellen. Da Arbeiten und Lernen nicht mehr voneinander zu trennen sind, ist unternehmerische Entwicklung nur möglich, wenn auch Erwerb, Nutzung und Weitergabe von Wissen und Fähigkeiten auf ein neues Niveau gehoben werden. Wie ein solches New (Work) Learning aussehen kann? Im Titelthema der neuen Ausgabe von managerSeminare stellen Lernexperte Jan Foelsing und Personalmanagement-Professorin Anja Schmitz neun Fokusfelder vor, in denen sich Lernkulturen weiterentwickeln müss(t)en.
Freilich: Der Anspruch des New-Work-Ansatzes ist ohnehin hoch: Letztlich geht es um nicht weniger, als Organisationen zu gestalten, in denen Menschen in hohem Maße bereit sind, ausgeprägte Eigeninitiative zu zeigen und ihre Kreativität und Hingabe für die gemeinsame Sache zu geben. Allgemeiner ausgedrückt: Es geht darum, Organisationen zu Räumen zu machen, in denen Menschen ihre intrinsische Motivation im Einklang mit den Unternehmenszielen ausleben können. Dass das in der Praxis oft nur sehr bedingt gelingt, liegt vor allem daran, dass die notwendigen Veränderungen nicht „nur“ einen Organisationsentwicklungsprozess erfordern, sondern eine tief greifende Transformation, bei der auf allen Veränderungsebenen gleichzeitig angesetzt wird. Was die Transformation zur „motivierenden Organisation“ so schwierig macht und wie sie trotzdem gelingen kann, lesen Sie im gleichnamigen Beitrag.
Die Themen der Ausgabe auf einen Blick:
Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn!
Der Beitrag wurde geschrieben von
Nicole Bußmann,
Chefredakteurin von managerSeminare und Training aktuell
16.09.2021
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