Anders ändern

Wie verändert man ein soziales System? Diese Frage brennt Führungskräften mehr denn je unter den Nägeln. Denn klar ist: Unter den Bedingungen eines volatilen, ungewissen und komplexen Marktumfeldes müssen Unternehmen veränderungsfähig sein. Die naheliegende Lösung für viele Verantwortliche: Sie setzten die HR-Abteilung darauf an, ein Changeprogramm auszurollen. Sodann läuft eine riesige Maschinerie mit Werte-Workshops, Projektgruppen und Plakat-Aktionen an. Häufig mit dem Ergebnis, dass der ganze Aufriss folgenlos bleibt. Dabei hätte man sich mit besserem Wissen über das Wesen von Veränderung jede Menge Aufwand sparen können. Nach meiner Erfahrung stehen sich Unternehmen vor allem mit drei Trugschlüssen über Veränderung selbst im Wege:

1. Veränderung ist kontrollierbar. Wahr ist: Veränderung hat in sozialen Systemen keinen Autor und ist deshalb auch nicht kontrollierbar. Das liegt daran, dass soziale Systeme keine Maschinen sind, die kausalen Wenn-dann-Regeln gehorchen. Soziale Systeme sind lebendig. Man kann das leicht überprüfen. Etwa, indem man fünf Wochen in Folge die genau gleichen Menschen an genau dem gleichen Wochentag zu genau der gleichen Uhrzeit in genau den gleichen Raum an genau die gleiche Stelle setzt und mit genau den gleichen Einführungsworten begrüßt – und dann beobachtet, was passiert. Natürlich jedes Mal etwas anderes. Denn soziale Systeme sind komplexe Systeme, was bedeutet, dass sie sich selbst und ihre Umwelt am laufenden Band überraschen. Wenn also schon unter gleichen Anfangsbedingungen nicht der gleiche Ausgang zu erwarten ist, wie soll dies dann bei unterschiedlichen Ausgangsbedingungen möglich sein? Eben, gar nicht!
2. Veränderung ist ein Projekt. Wahr ist: Veränderung ist immer im Gang, und zwar ungefragt. Für Veränderung kann man sich nicht entscheiden. Man kann ein Unternehmen auch nicht entwickeln. Es entwickelt sich selbst. Ständig. Weil es lebendig ist. Und weil es durch Veränderungen in seiner Umwelt ununterbrochen irritiert wird.
3. Unternehmenskultur lässt sich gestalten. Wahr ist: Kultur ist keine Variable, die sich gezielt in eine gewünschte Richtung entwickeln lässt. Sie ist vielmehr das, was ein Unternehmen aktuell ist. Sie ist das Gedächtnis dessen, was sich in der Organisation als normales Verhalten herausgebildet hat, weil es sich als nützlich erwiesen hat. Kultur reduziert die unendliche Vielfalt möglichen Verhaltens auf eine deutlich kleinere Auswahl wahrscheinlichen Verhaltens. Sie erleichtert also die Verhaltenskoordination der Menschen. Vor allem aber ist sie nie das Problem, sie löst Probleme. Sie hat sich deshalb so ausgebildet, wie sie ist, weil sie zu den Verhältnissen in der Organisation passt.

Die Kultur spiegelt die Verhältnisse

Wenn Changemanagement zur großen Kulturveränderung ansetzt – und darin wird ja oft der Schlüssel organisationaler Transformation gesehen –, dann heißt das: Es wird gefordert, die Mitarbeitenden sollen sich anders verhalten als normalerweise – etwa kooperativer. Ohne dass etwas an den Rahmenbedingungen geändert würde – auf die die vorhandene Kultur (mit ihrem unkooperativem Verhalten) jedoch die passende Antwort ist. Mitarbeitende sollen also so tun, als gäbe es andere Rahmenbedingungen und damit eine andere Kultur im Unternehmen. Eine absurde Forderung, doch sie entspricht der gängigen Praxis.

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