Ungeahnte Spielräume entdecken

Maria ist Projektleiterin im Business Development eines internationalen E-Commerce-Anbieters. Erst vor einigen Monaten hat sie diesen Job neu angetreten, nun kommt sie verzweifelt ins Coaching: „Ich weiß nicht mehr weiter, ich komme in dieser Rolle nicht richtig an“, klagt sie. Eigentlich habe der Job super geklungen. „Aber ich habe das Gefühl, ich mache ihn nicht richtig“, so Maria. Jedenfalls fühle es sich nicht so an, als würde ihre Arbeit Sinn stiften. „Ich würde meine Führungsrolle gern richtig ausüben, andere motivieren und etwas bewegen, aber das lassen meine Aufgaben gar nicht zu“, so die Managerin. Langsam sei sie richtig unglücklich. „Ich überlege sogar, zu kündigen“, bricht es aus ihr heraus. „Dabei war dieser Job so lange mein Traum!“

Lukas, Teamleiter im Einkauf eines mittelständischen Produktionsunternehmens, steckt in einer ähnlichen Zwickmühle wie Maria. Auch er fühlt sich hin- und hergerissen. Einerseits mag er seinen Job und sein Team. Andererseits sitzt er gefühlt nur noch in Online-Meetings oder arbeitet E-Mails ab und konstatiert frustriert: „Ich habe nicht das Gefühl, wirklich Sinn zu stiften und etwas voranzubringen.“ Aber seine Aufgaben seien nun mal, wie sie sind. „Und ich mag mein Team und meine Firma.“

In jedem der beiden Coachinggespräche wird schnell klar, dass die Situation sehr belastend für die Coachees ist. Dennoch soll die Kündigung nur die letzte Alternative sein. Sowohl Maria als auch Lukas möchten ihrem Job noch eine Chance geben. Sie sind deswegen daran interessiert, Handlungsspielräume zu entdecken – Möglichkeiten, wie sie ihren Job besser an ihre Wünsche und Fähigkeiten anpassen können. Genau dafür eignet sich Job Crafting als Coachingmethode besonders gut.

Beim Job Crafting gibt es eine kognitive und eine behaviorale Spielart

Job Crafting ist ein Konzept aus der positiven Organisationspsychologie, das in den vergangenen Jahren viel Beachtung gefunden hat. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen der Arbeitsgestaltung, bei denen Entscheidungen meist top-down getroffen werden, beschreibt Job Crafting eine proaktive Form der Arbeitsgestaltung durch die Mitarbeitenden. Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton gelten als Urheberinnen des Ansatzes. Sie unterstreichen die Tatsache, dass Beschäftigte auch in den beschränktesten und routinelastigsten Arbeitsumgebungen zumindest einen gewissen Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeit haben können. Somit müssen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer äußere Bedingungen nicht immer passiv hinnehmen, vielmehr können sie zu Architektinnen und Architekten ihrer eigenen Arbeit werden.

Beim Job Crafting gibt es im Wesentlichen zwei Varianten: behaviorales, also verhaltensbezogenes Job Crafting, und kognitives Job Crafting. Bei der ersten Variante werden Arbeitsaufgaben und -beziehungen eigenverantwortlich verändert. Bei der zweiten Variante lernen Menschen, anders über ihre Arbeit zu denken. Man darf das nicht missverstehen, anders über die Arbeit denken zu lernen, hat nichts mit Wunschdenken oder Selbstillusion zu tun. Es geht vielmehr um einen zielgerichteten Perspektivwechsel oder eine Erweiterung des Blickwinkels so wie in dieser typisch amerikanischen Anekdote, die den Kern kognitiven Job Craftings aber sehr gut trifft: 1962 besuchte US-Präsident J. F. Kennedy das NASA Space Center und traf dort zufällig auf den Hausmeister. Auf Kennedys spontane Frage, was er denn hier tue, antwortete ihm der Angestellte: „Ich, Mr. President, helfe, Menschen auf den Mond zu bringen.“

Im Coaching werden beide Spielarten kombiniert

Es gibt Menschen, die in ihrem Arbeitsalltag intuitiv und aus eigenem Antrieb Job Crafting betreiben, ohne dies so zu nennen. Ob sie es nun so machen wie der Hausmeister, der seiner Arbeit einen höheren Sinn gegeben hat, indem er sie in einen größeren Kontext eingebunden hat. Oder ob sie kleinere oder größere konkrete Veränderungen an ihrer Arbeit im Sinne des behavioralen Job Craftings vornehmen, damit ihnen die Arbeit (wieder) mehr Spaß macht. In einem Job Crafting Coaching lässt sich in einem gesteuerten, vom Coach unterstützten Prozess ganz gezielt daran arbeiten, die eigene Arbeit wieder mit frischem Blick wahrzunehmen und Gestaltungsmöglichkeiten ins Auge zu fassen.

Meist werden im Rahmen eines Job Crafting Coachings beide Varianten des Ansatzes kombiniert, zum Beispiel indem man mit dem kognitiven Job Crafting startet und danach zum behavioralen übergeht. Das bedeutet: Zuerst reflektieren Coach und Coachee gemeinsam, wie der Coachee seine Arbeit wahrnimmt, welche Assoziationen und Emotionen beim Gedanken an die Arbeit auftauchen, was seine arbeitsbezogenen Interessen und Stärken sind und inwiefern er diese in seinem Job ausleben kann oder nicht. Diese Reflexion hilft oft schon, den Blickwinkel zu erweitern und die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit oder einzelner Aufgaben neu zu erleben. Im Anschluss folgt der behaviorale Teil des Job Craftings: Nun unterstützt der Coach seinen Coachee darin, konkrete Veränderungen im Job zu planen und umzusetzen, seinen Job also auch auf der Verhaltensebene umzugestalten, ergo zu „craften“.

Beispielfall Maria: In vielen Teilen passt der Job besser als gedacht

Schauen wir uns den Prozess an einem konkreten Beispielfall an und kehren zurück zu Maria. Die Projektleiterin beschreibt ihre Arbeitsaufgaben im Coaching wie folgt: „Momentan überprüfe ich vor allem, welchen Fortschritt die Entwicklungsteams machen. Wenn ich mir dann angehört habe, was sie erreicht haben, muss ich dies ans Top Management berichten und dafür geradestehen.“ Eine richtige Beziehung habe sie allerdings noch nicht zu den Teams aufgebaut. Zudem stehe in ihrer Jobbeschreibung eigentlich auch noch, dass sie neue Entwicklungsideen vorantreiben soll. „Doch dafür habe ich bisher noch keine Zeit gehabt“, sagt Maria. Sie wisse noch nicht einmal, ob die Teams darauf überhaupt Lust haben. Die Projektleiterin hat also drei Aufgabenbereiche, die nun auf einem Flipchart notiert werden: „Fortschritt der Teams überprüfen“, „Ans Top Management berichten“ und „Neue Entwicklungsideen generieren“.

Im nächsten Schritt geht es darum, Marias Stärken und Interessen herauszuarbeiten. Die Aufgabe fällt ihr zunächst nicht leicht. Bei weiterem Nachfragen gelingt es Maria dann aber doch, einige Aspekte zu nennen. Sie vermutet: „Was andere an mir schätzen, ist wohl mein klarer Kommunikationsstil, mein professionelles Auftreten und, dass ich gut präsentieren kann.“ Am liebsten sei sie aber kreativ und entwickle neue Ideen und Visionen. Sie sagt: „In meiner Freizeit habe ich immer schon gerne gemalt, habe ein Auge fürs Detail. Am liebsten würde ich auch in meiner Arbeit wieder kreativer und innovativer sein und die Entwicklung neuer Technologien vorantreiben, gerne auch im Team.“ Auch Marias Stärken und Interessen werden nun auf Moderationskarten notiert: klarer Kommunikationsstil, professionelles Auftreten, Präsentationsstärke, Kreativität, Auge fürs Detail, Leidenschaft für Innovation und Teamwork.

In einem dritten Schritt bringt Maria ihre Aufgaben mit ihren Stärken und Interessen zusammen: Welche Aufgaben entsprechen ihren Interessen? Bei welchen Aufgaben kann sie welche Stärken nutzen? Schnell erkennt die Projektleiterin, dass ihre Präsentationsstärke, ihr professionelles Auftreten und ihr klarer Kommunikationsstil bei den regelmäßigen Berichten ans Topmanagement zum Tragen kommen. Sie konstatiert: „Das alles hilft mir schon, um bei den Komitees einen guten und kompetenten Eindruck zu machen.“ Der Gedanke ist neu für sie, da sie sich als Neue bisher in der Situation noch unsicher gefühlt hat. Doch, so Maria, „wenn ich mir die Sache noch einmal vor Augen führe, sehe ich, dass ich eigentlich viel Erfahrung habe und wahrscheinlich noch selbstbewusster präsentieren könnte.“ Auch als sich Maria den Aufgabenbereich „Fortschrittsüberprüfung in den Teams“ mit Blick auf ihre Stärken und Interessen genauer anschaut, stellt sie fest, dass es mehr Passung gibt, als ihr bisher bewusst war. Gerade ihre Kommunikationsstärke und Professionalität helfen ihr in dem Bereich weiter. Schließlich pinnt sie auch noch die Karten „Teamwork“ und „Leidenschaft für Innovation“ ans Board zum Aufgabenbereich „Fortschrittsüberprüfung in den Teams“. Dazu stellt sie allerdings fest: „Eigentlich wollte ich in meiner Rolle als Führungskraft auch immer motivieren, inspirieren und andere für Innovationsthemen begeistern. Leider geht dieser Aspekt der Rolle bisher aber verloren, obwohl die Leidenschaft da ist!“

Ähnlich ergeht es ihr mit Blick auf ihren dritten Aufgabenbereich „Neue Entwicklungsideen generieren“: Der könnte ihr eigentlich die Gelegenheit geben, ihre kreative Stärke, ihr gutes Auge fürs Detail einzusetzen und ihre Leidenschaft für Innovation auszuspielen. Aber er kommt im Arbeitsalltag zu kurz, wie sich im nächsten Schritt zeigt.

Für das, was bisher brachliegt, entwickelt Maria konkrete Pläne

Nun schauen sich Maria und ihr Coach die Aufgaben, Interessen und Stärken der Projektleiterin noch einmal genauer an: Welche Rollen nimmt sie bei der Arbeit aktuell tatsächlich ein? In welchen fühlt sie sich wohl? Und in welche möchte sie gern mehr investieren? „Momentan bin ich bei der Arbeit eher die Organisatorin, die all ihre Aufgaben professionell abarbeitet. Was mir fehlt, ist der kreative, motivierende Teil. Ja, ich wäre gern eine Inspiratorin, die zusammen mit ihrem Team neue Ideen entwickelt“, so Marias Zwischenfazit. Der Gesamtblick hilft ihr, Handlungspotenziale zu erkennen. Während sie sich bisher hauptsächlich auf die dringlicheren täglichen Aufgaben konzentriert hatte, waren der kreativere, zukunftsgewandte Teil ihrer Arbeit und die Zusammenarbeit mit ihrem Team in den Hintergrund geraten. Beidem möchte sie in Zukunft mehr Aufmerksamkeit schenken.

Dies ist der Startpunkt für den verhaltensbezogenen, den behavioralen Teil des Job Crafting Coachings. Gemeinsam mit dem Coach entwickelt Maria im Folgenden einige konkrete Ideen zur Verbesserung ihrer Arbeitssituation. Wie könnte sie zum Beispiel ihr Team endlich richtig kennenlernen? Wie kann sie signalisieren, dass sie ihre Führungsrolle ernst nimmt? Maria überlegt: „Vielleicht wären dafür ein Teamevent und ein regelmäßiger Austausch gut?“ Von einer Kollegin habe sie gehört, dass diese mit ihrem Team zu Beginn jeder Woche ein kurzes Check-in macht, bei dem sich alle auch über Privates austauschen. Womöglich wäre so etwas, abseits von den Business Meetings, auch für sie und ihr Team hilfreich? Darüber hinaus hat Maria die Idee, kreative Brainstorming Sessions zu organisieren, um gemeinsam mit ihrem Team neue Entwicklungsideen zu generieren. Schließlich sei ihr ja nun noch einmal klar geworden, dass auch das Teil ihrer Arbeit ist. „Vielleicht ist es gerade noch nicht dringend. Aber trotzdem ist es wichtig, dass wir in die Zukunft denken und uns durch den täglichen Stress nicht lähmen lassen“, sinniert sie.

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Am Ende des Coachings ist Maria positiv überrascht von der Fülle ihrer Möglichkeiten. „Mir hat es sehr geholfen, meinen neuen Job einmal aus einer anderen Perspektive zu sehen und zu merken, dass ich selbst Dinge verändern kann“, lautet ihr Fazit. Eine wichtige Grundlage für handfeste Veränderungen im Alltag war für sie auch die bewusste Auseinandersetzung mit ihren arbeitsbezogenen Denkmustern. „Ich habe mich selbst bisher noch nicht in der Rolle als Führungskraft gefühlt, habe mich gefragt, was ich falsch mache. Im Coaching ist mir klar geworden, dass ich viele Stärken und gute Ideen habe, die ich in meiner neuen Rolle aber noch nicht genug zeigen konnte. Das möchte ich jetzt ändern – und es mit neuer Motivation und Selbstbewusstsein angehen.“

Lukas lernt im Coaching, die Dinge wieder in richtiger Relation zu sehen

Wechseln wir nun ins Coaching von Lukas. Lukas sorgt im Einkauf dafür, dass sein Unternehmen die richtigen Lieferanten auswählt und somit qualitativ hochwertige Produkte kostengünstig einkaufen kann. Dadurch kann er Sinn stiften und das Unternehmen voranbringen. Diese Rolle nennt Lukas mit seinem Coach „Qualitätssicherer“. Ihm fallen aber noch weitere Rollen ein, die er innehat: „Ich muss die Unternehmensstrategie und die Bedarfe der Fachbereiche sehr genau kennen und mich eng mit den Kollegen abstimmen“, erklärt er. Insofern sei er auch „in der Rolle des Strategen“ unterwegs. Eine Leadershiprolle hat er auch. Diese arbeitet er nun gemeinsam mit seinem Coach weiter aus:

Als Führungskraft entwickelt Lukas seine Mitarbeitenden weiter und sorgt dafür, dass im Team beste Leistungen erbracht werden können. Das passt, wie sich anschließend beim Abgleich mit seinen Stärken und Interessen zeigt, zu seinem Wunsch nach Effektivität und Sinnstiftung, aber auch zu Themen, die ihm sehr wichtig sind: Teamwork und gute Zusammenarbeit. Wenn er dagegen an die Welle aus Meetinganfragen und E-Mails denkt, die ihn jeden Tag überflutet, sieht er seine Rolle anders: „Da fühlte ich mich eher wie ein Hamster im Hamsterrad“, sagt Lukas. Der Einkäufer füllt also drei Rollen aus, die in vielen Punkten dem entsprechen, was ihm bei seiner Arbeit wichtig ist (Qualitätssicherer, Stratege und Leader) und er befindet sich in einer Rolle, in der er sich sehr unwohl fühlt – der Rolle des überlasteten Mailingadressaten und Meetingteilnehmers.

Die Gesamtschau hilft Lukas indes, die Relationen wieder besser einzuschätzen: „Wenn ich mir das so anschaue“, sagt er, „ist vieles von dem, was ich mir von meiner Arbeit wünsche, erfüllt. Ich glaube, der Job passt eigentlich wirklich gut zu mir. Vielleicht müsste ich mir das wieder mehr bewusst machen, statt immer nur auf die negativen Aspekte zu fokussieren.“

5 Job-Crafting-Schritte fürs Selbstcoaching

Wer Job Crafting einmal ausprobieren möchte, muss dafür nicht unbedingt in ein Coaching gehen. Über die folgenden fünf Schritte kann man auch in Eigenregie Möglichkeiten erschließen, sich das Arbeitsleben angenehmer und anregender zu gestalten.

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Ein guter Gedanke, zeigen doch Studien aus der positiven Psychologie, dass unser Wohlbefinden ansteigt, wenn wir uns ins Bewusstsein rufen, welche positiven Erlebnisse wir an einem Tag hatten. Diese Technik könnte auch Lukas noch stärker forcieren. Er könnte zum Beispiel ein Tagebuch führen, in dem er kurz aufschreibt, in welchen Momenten er sich als Qualitätssicherer, als Stratege oder Leader gefühlt hat. Dadurch könnte er auf längere Sicht einen Ausgleich zu der negativen Rolle schaffen, die bisher einen sehr großen Platz in der Wahrnehmung seiner Arbeit eingenommen hat. Eine weitere Möglichkeit: Lukas könnte seinen Kalender farblich umgestalten und jeder Rolle eine Farbe zuordnen. Dies könnte ihm dabei helfen, ganz bewusst – und sicherlich mehrfach am Tag – seine drei favorisierten Rollen einzunehmen.

Die unerfreuliche Zeit im Hamsterrad dürfte auf diese Weise in Lukas Wahrnehmung auf ein realistisches Maß zusammenschrumpfen. Verschwunden ist sie damit allerdings nicht. Sie könnte daher auch ein Ansatzpunkt für verhaltensbezogenes Job Crafting sein: Lukas könnte in seiner nächsten Coaching Session beispielsweise daran arbeiten, sein Selbst- und Zeitmanagement zu verbessern, um diesen Teil des Jobs besser gestalten zu können.

Job Crafting hat viele positive Effekte

Zahlreiche Forschungsergebnisse sprechen für die positiven Effekte von Job Crafting auf diverse arbeitsbezogene Zielgrößen (siehe auch Kasten „Job Crafting: Strategien und Wirkungen“). So sehen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dadurch nicht nur mehr Sinn in ihrer Arbeit, Job Crafting kann ihnen auch helfen, wieder motivierter und engagierter zu arbeiten. Eine Langzeitstudie der Universität St. Gallen und der Krankenkasse Barmer (bit.ly/3UJsdxG) hat darüber hinaus gezeigt, dass sich Job Crafting positiv auf die Gesundheitswahrnehmung und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten auswirkt. Dies ist insbesondere für ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen relevant, bei denen im Laufe der Zeit eine Abnahme der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erwarten ist. Gerade hier kann ein Job Crafting Coaching eine geeignete Strategie sein, um langfristig Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten.

Christian Hartmann

Die Autorinnen: Diplom-Psychologin Dr. Karin von Schumann ist als Executive Coach tätig, publiziert regelmäßig zu Coachingthemen und ist Host des Podcasts „Der Business Coaching Podcast“. Kontakt: vonschumann-consulting.de

von Schumann Coaching & Consulting

Sophie Schepp ist Psychologin und wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität St. Gallen. Sie ist Co-Autorin der Langzeitstudie „social health@work“ und forscht zum Thema proaktive Arbeitsgestaltung mit Job Crafting. Zudem arbeitet sie als Coach bei Von Schumann Coaching & Consulting.