New Work and Old Business

New Work – das heißt mitdenken und mitmachen, kollaborativ arbeiten, gemeinsam entscheiden. Es bedeutet, sich kreativ zu befruchten und voneinander zu lernen, Wissen zu teilen und zusammen Verantwortung zu übernehmen. Statt Kontrolle braucht New Work Vertrauen, statt Effizienzdruck ein überzeugendes Ziel, statt Befehlen eigenverantwortliches Handeln. Unzählige digitale Tools und agile Methoden wollen dieses neue Miteinander im Arbeitsalltag erleichtern, Mindset-Trainings die entsprechende Persönlichkeitsentwicklung unterstützen. 

Was dabei gern übersehen wird: Der systemische Kontext bleibt der Gleiche. Der Gewinn muss gesteigert, die Marktposition gefestigt, das Controlling durch Zahlen überzeugt werden. Der Purpose wird als Motivator gern genommen – muss sich im Zweifelsfall aber den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen unterordnen. Kann das gut gehen? Oder anders gefragt: Ist New Work im alten System überhaupt möglich?

Ist New Work im Old Business überhaupt möglich?

Immer mehr Gründerinnen, Unternehmer und Vordenkerinnen sind skeptisch und mahnen: New Work erfordert mehr als ein offeneres Mindset und neue Methoden – nämlich das Infragestellen bestehender Gewissheiten und vermeintlich in Stein gemeißelter Gesetze. Im vergangenen Jahr haben gleich mehrere ambitionierte New Worker in Veröffentlichungen ihrem Unmut Luft gemacht. Wir haben sie gelesen und immerzu ähnliche Gedanken zu den immerzu gleichen systemischen Mauern gefunden, die New Work begrenzen. Fünf Hürden, Stolpersteine, Wände – wie immer man die Begrenzungen nennen will – sind es im Besonderen. Mehr dazu in dem diesmaligen Titelthema von managerSeminare. 

Aller Managementrhetorik zum Trotz: Ihrem Wesen nach können Organisationen nicht agil sein oder werden. Denn Organisation, verstanden in ihrem instrumentellen Sinne, steht dem Konzept der Agilität diametral gegenüber: Eine Organisation manifestiert sich in Strukturen, Prozessen, Regeln, ist übersetzt in Organigramme, materialisiert sich in Gebäuden mit Empfangshallen, Kantinen und Vorstandsetagen, ist ausgerichtet auf messbaren wirtschaftlichen Erfolg und Wachstum, und hat somit eine andere Bestimmung, als agil zu sein, schreiben die Autoren des Beitrags „Mission Impossible?“. Sie sind überzeugt: Um Agilität dennoch zu ermöglichen, muss die Organisationslogik – in Form von Projekten, Kick-offs, Meilensteinen etc. – ausgehebelt werden. Was an ihre Stelle treten kann, erläutern sie in ihrem Beitrag in managerSeminare.

Viel Spaß beim Lesen der neuen Ausgabe! Die weiteren Themen lauten übrigens: 

• Synergetische Teamführung: So wird ein Team ein Team
• Führungsforscher im Interview: Die Bad-Leadership-Spirale
• Stufenmodell für strukturierte Entwicklung: Die reife Organisation
• Lehren von Luhmann: Es gibt keine Wirtschaftethik
• Mindset entwickeln: Entstörtes Denken
• PE-Lehren aus der Corona-Krise: New Ways of Learning

Der Beitrag wurde geschrieben von

Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare und Training aktuell