Mission Impossible?

Agilität steht derzeit hoch im Kurs. Allenthalben ist davon die Rede, die Organisation müsse einer „agilen Transformation“ unterzogen werden. Man will „auf ein agiles Mindset umstellen“ und die insbesondere für funktional organisierte Unternehmen typischen trägen Entscheidungswege überwinden. Bei all diesen Bemühungen auf dem Weg zu einer – wie oft gesagt wird – „agilen Organisation“ fällt auf, dass mit Mustern operiert wird, die den Glauben an die Planbarkeit nahezu unbeirrt fortschreiben.

Allein die verwendete Sprache zeigt, dass man in der alten Idee gefangen bleibt, Agilität sei wie eine neue Aufbauorganisation oder wie ein Prozess zu implementieren. Es werden Leitbilder geschrieben, in denen Agilität postuliert wird, man schickt Mitarbeitende zu Design-Thinking- und Scrum-Schulungen, gründet oder kauft Startups – verbunden mit der Hoffnung, dass sich dadurch Agilität geplant „umsetzen“ ließe. All dies erscheint allzu oft inszeniert, häufig gewinnt man den Eindruck, dass man sich hauptsächlich auf die Kraft der Kommunikation verlässt – und schlicht den Druck durch die Wiederholung von Appellen erhöht.

Auch wenn die Suche nach Schuldigen und das Anprangern inszenierter „Management-Folklore“ stets zu kurz greifen, drängt sich aus forschender und praktischer Sicht eine Frage auf: Könnte es sein, dass Organisation und Agilität in ihrer zugrunde liegenden Logik schlicht und einfach unvereinbar sind? Anders formuliert: Könnte es daran liegen, dass eine Organisation, manifestiert in Strukturen, Prozessen, Regeln, übersetzt in Organigramme, materialisiert in Gebäuden mit Empfangshallen, Kantinen und Vorstandsetagen, ausgerichtet auf messbaren wirtschaftlichen Erfolg und Wachstum, eine ganz andere Bestimmung hat, als agil zu sein?

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