Disrupt yourself, HR!

Personalentwicklung nach etabliertem Muster wird in fünf Jahren niemand mehr brauchen. Die These ist steil, aber nicht aus der Luft gegriffen. Aufgestellt hat sie Christian Böhler in unserem diesmaligen Titelthema. Der Personalentwickler aus einem Energieunternehmen ist überzeugt: Den HR-Abteilungen vieler Unternehmen steht eine Disruption bevor, die ähnlich drastisch ausfällt wie der Atomausstieg für die Stromkonzerne. Denn, so meint Böhler: Die Art und Weise, wie Weiterbildung betrieben und die Qualifikation von Mitarbeitern gefördert wird, hat sich überlebt.

Als Grund dafür benennt Böhler – natürlich – die Digitalisierung. Je schneller diese Märkte und Kundenbedürfnisse verändert, desto weniger macht die Vermittlung von Wissen, wie sie bisher betrieben wird, Sinn – schlichtweg, weil dieses Wissen zu schnell veraltet. Viele etablierte Prozesse der Personalentwicklung werden somit nutzlos, Mitarbeiter beschaffen sich ihre Informationen ohnehin längst auf anderen Wegen. Zugleich werden die neu entstandenen Bedarfe nicht schnell genug oder gar nicht adressiert. Was also tun?

Christian Böhler sieht für die Zukunft seiner Zunft nur eine Chance: HR muss sich überflüssig machen, um die Organisation leistungsfähig zu halten. Sein ketzerischer Appell lautet daher: Disrupt yourself, HR! In seinem Beitrag liefert er eine Anleitung, wie die Selbstabschaffung der bekannten alten Personalentwicklung gelingt und eine Neuerfindung im Sinne eines People Partners aussehen könnte.

Agilität ist der größte Hoffnungsträger, wenn es darum geht, der Dynamik disruptiver Veränderungen zu begegnen. Doch die bekannten agilen Methoden und Prozesse wie Scrum, Kanban und Design Thinking finden meist nur auf Teamebene statt, Führung bleibt oft weiterhin hierarchisch. Der Berater Ralf Janssen hat beobachtet: Führungskräfte untereinander arbeiten kaum kollaborativ, Entscheidungen finden nach wie vor in abgetrennten Silos statt, Abstimmung und Zusammenarbeit bleiben unter ihren Möglichkeiten. Dabei ist Führung ihrem Wesen nach schon agil – sie befasst sich ja permanent mit komplexen, ständig veränderlichen Herausforderungen.

Eine Lösung für diese Situation könnte eine Abwandlung des eigentlich radikal-agilen Konzepts der kollegialen Führung sein, meint Janssen. In seinem Beitrag „Agil trotz Hierarchie“ zeigt er, wie deren Prinzipien – etwa Aushandlung der Zuständigkeit, gemeinschaftliche Entscheidungen – auch in hierarchischen Unternehmen Schritt für Schritt zum Einsatz gebracht und so agile Transformationen angestoßen werden können.