Agilität als Organisationskonzept

Was ist Agilität? Die Frage klingt banal, die Antwort ist es nicht. Heutzutage scheint es schließlich kaum noch Begriffe zu geben, die nicht in Zusammenhang mit Agilität gebracht werden können: agile Methoden, Tools, Rollen, Strukturen, Projekte ... ja, sogar Unternehmen. Doch halt: Taugt Agilität überhaupt als Organisationsmodell?

Das ist die Frage, die sich Thomas Würzburger in unserem diesmaligen Titelthema stellt. Seine Antwort lautet: Jein. So überzeugend und in sich stimmig das Konzept Agilität ist und so gut es in kleinen Einheiten funktioniert, so sehr stößt es als Modell für das größere Ganze doch an seine Grenzen. Dabei sind es nach Beobachtung des Organisationsentwicklers immer wieder die gleichen falschen Annahmen, immer wieder die gleichen Fallstricke, über die Unternehmen stolpern, wenn sie sich großflächig agilisieren wollen.

Dazu gehört etwa die oft ungeklärte Rolle der Führungskräfte. In der Theorie sind Führungskräfte in agilen Systemen nicht vorgesehen und auch nicht nötig. In der Praxis ist ihre Abschaffung schon deswegen nur begrenzt möglich, weil Organisationsmodelle nicht geltendes Recht aushebeln. Da es nicht ohne, aber irgendwie auch nicht mit ihnen geht, geraten Führungskräfte im Agilisierungsprozess häufig in eine Art undefiniertes Dazwischen: Auf der einen Seite fühlen sie sich weiterhin für die Prozesse verantwortlich, auf der anderen Seite wissen sie, dass sie sich heraushalten müssen, um Selbstorganisation und Selbststeuerung eine Chance zu geben. Über weitere Fallstricken und wie man sie umgeht, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser im Beitrag „Die Grenzen der Agilisierung“. Denn auch, wenn Agilität als Organisationsmodell Grenzen hat, heißt das nicht, dass sich Unternehmen nicht in Richtung Agilität bewegen können.

Was müssen Führungskräfte mitbringen, welche Eigenschaften brauchen die anderen Mitarbeitenden heutzutage, um sich selbst und andere zu führen? Nach Meinung von Anders Indset, einem der bekanntesten Gesellschafts- und Wirtschaftsdenker unserer Zeit, sind drei Skills zentral. Zwei davon dürften viele Führungsexperten auf dem Zettel haben – Empathie und die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis gelten schon lange als zentrale Führungseigenschaften –, den dritten kaum einer: Verletzlichkeit. Die braucht es nach Meinung des Wirtschaftsphilosophen aber unbedingt, damit die ersten beiden ihre Wirkung entfalten können. Mehr dazu im Beitrag „Die Top 3 der Leadership Skills“.