Vom Personalentwickler zum Ego-Berater

Während Tausende HR-Experten in der Römerstadt Köln beim Mega-Event Zukunft Personal durch die Hallen strömten, gab es 200 Kilometer weiter nördlich eine Tagung, die anmutete wie das kleine berühmte gallische Dorf: behaglich, familiär und gewitzt. Inhaltlich ging es bei dem Leadership Development Congress (LDC) in Osnabrück um Räume: Raum für Potenzialentfaltung, Raum für Kreativität, Raum für Teamperformance.

Ein Beitrag von Svenja Gloger

Schon der Raum, in dem am 21. September über Räume geredet wird, ist der Rede wert: Wir sind in einer ehemaligen LKW-Garage auf dem Gelände einer früheren Kaserne, heute neues Zuhause der Softwarefirma Salt and Pepper. Brickstone-Wände, schwarze Decke, Stahllampen – das Ambiente ist grob und cool. Bunte Sofas und farbige Drehstühle mit Kaffeebecher-Haltern sorgen für Gemütlichkeit. Bevor es losgeht, gibt es im Vorraum Getränke, Croissants und Fruchtsalat in kleinen Gläsern. Die Teilnehmer – Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene sowie Unternehmer aus der Region Osnabrück – genießen ihren Latte Macchiato und die Sonne, die durch die hohen Glasscheiben fällt. Es wird gelacht, und ziemlich oft heißt es „Du“ statt „Sie“. Man kennt sich. Denn ein Drittel der rund 100 Leute war schon auf mindestens einem der vergangenen drei LDC dabei. Das verbindet.

Pünktlich um 9.00 Uhr läuft Veranstalter Burkhard Bensmann von der Ld 21 academy GmbH durch die Grüppchen, klatscht in die Hände, fordert auf, auf den Sofas und Sitzen Platz zu nehmen. In roten Jeans und blauem Sakko drückt der Berater und Honorarprofessor für Organisationsentwicklung optisch aus, was er auch verbal rüberbringt – gleich zu Beginn appelliert er ans Publikum: „Bringen Sie hier alles durcheinander. Mischen Sie sich und Ihre Ideen.“

Die Leitfrage für den heutigen Gedankenaustausch: Wie hängen Selbstführung und Teamerfolg zusammen? „Führen heißt, sich klarzumachen: Was kann ich selber? Und wo sind andere besser als ich? Was gebe ich ab ins Team? Und wie bringe ich das Team zu bester Leistung?“, konkretisiert Bensmann und nennt fünf Merkmale für hohe Teamperformance. Im Laufe des Kongresstags wird das eine und andere Merkmal wie von selbst immer wieder aufgegriffen und weitergesponnen – in vier Impulsvorträgen an so genannten „Zapfsäulen“, in vertiefenden Klein-Gruppen-Dialogen an „Thementischen“, in einem Forschungsvortrag über moderne Raumkonzepte. In den beiden Keynotes der Referenten Hans-Bernd Kamps zum Thema „Was wir vom Sport aufs Business übertragen können“ und Claudia Nicolai über Design Thinking. Und in Diskussionen einzelner Besucher auf dem Hof und in den Gängen der Event-Location.

So kristallisiert sich heraus: Die fünf Merkmale der Teamperformance sind zentrale Stellschrauben und Ansatzpunkte moderner Führung. Es handelt sich dabei um:

-> 1. Rollenklärung und Auswahl der richtigen Mitarbeiter Wer macht was? Und was wird an wen delegiert? Jeder Mitarbeiter muss dort eingesetzt werden, wo er am wirksamsten ist. Beim Recruiting gilt es, keine Kompromisse zu machen. Bensmann: „Wir neigen aus Bequemlichkeit dazu, die zweitbesten Leute einzustellen. Das rächt sich. Verlangsamen Sie Ihr Wachstum, wenn Sie nicht die richtigen Leute finden.“

-> 2. Bürokratieabbau Bürokratie verlangsamt Abläufe, engt das Denken ein, erschwert es, Verantwortung zu übernehmen. Bensmann: „Sie verlieren Ihre talentierten Mitarbeiter, wenn Sie ihnen mit Ihren Standards Handschellen anlegen.“

-> 3. Ego-Räume Den Mehrwert ins Unternehmen bringen die schrägen Vögel. Sie brauchen Freiheiten, um sich zu entfalten. Und sie verlangen der Führungskraft Zeit ab. Denn diese muss zum einen viel mit den Querdenkern reden, um sie zu verstehen. Zum anderen muss sie diejenigen Mitarbeiter, die anders gestrickt sind, auffangen und beruhigen. Bensmann: „Personalentwicklung hat sich atomatisiert. Es gibt kein one size fits all. Sie müssen jeden Mitarbeiter einzeln führen.“

-> 4. Fördern der Selbstorganisation Es braucht möglichst unbürokratische Minimalsysteme, die die Selbstorganisation im Team ermöglichen. Beispiel: Scrum.

-> 5. Aufbau einer Unterstützergruppe Keiner sollte sich zu schade sein, Hilfe von anderen einzuholen. Das dazu erforderliche Netzwerk muss aufgebaut und gepflegt werden, was vor allem heißt: selber sein Wissen in die Gruppe einzuspeisen und mit Unterstützung in Vorleistung zu treten. Bensmann: „Das Schlüsselwort ist feed forward statt Feedback.“

Die Stimmung ist locker, es gibt Schmunzel-Momente. Etwa, als sich Kai Ogiermann zur Notwendigkeit individualisierter, ego-berücksichtigender Führung äußert. Die Einlassung des Personalentwicklers von tolimit, einer Sport- und Kommunikationsagentur aus Lohne: „Bislang habe ich mich als Menschenfinder verstanden. Jetzt bin ich Ego-Berater.“

Es gibt Momente fast andächtiger Einkehr. Zum Beispiel, als Hans-Bernd Kamps über Leidenschaft spricht. Der Gründer von tolimit betreut mit seinem Unternehmen Teams aus dem Motor-Sport und erzählt, wie die erfolgreichsten Rennfahrer nur durch grenzenlose Leidenschaft Siege einfahren und ihr jeweiliges Team hinter sich bringen. „Das gilt auch im Unternehmen“, so Kamps: „Wer keine Leidenschaft mitbringt, bringt nicht die beste Leistung und kann zuhause bleiben.“ Für Kamps bildet sich die Formel des Erfolgs aus der Kombination von Kompetenz, Leidenschaft und Leichtigkeit – wobei Leichtigkeit heißt: sich erstens nicht verrückt machen lassen von Hindernissen und Rückschlägen. Und zweitens dem eigenen Team ohne Allüren und ganz auf Augenhöhe begegnen.

Zudem gibt es Momente der Augenöffnung – etwa als Marc T. Nicolaisen vom Büromöbelhersteller Steelcase durch seinen mit vielen Bildern bestückten Vortrag klarmacht: Ein originell eingerichtetes Büro ist nicht einfach nur Kosmetik an der Unternehmenskultur, im Gegenteil: „Der Raum beeinflusst unser Verhalten. Und unser Verhalten prägt im Laufe der Zeit die Kultur.“ Es sei essenziell, dass Menschen sich im Unternehmen wohlfühlen und dass die Arbeitsumgebung Raum für Kommunikation und Kreativität eröffnet. Dass Stichwort dazu, so Nicolaisen, heißt Biophilie, übersetzt: Liebe zum Leben – und ist durch die Einrichtung abzudecken über Naturmaterialien und Farben aus der Natur. Nicolaisens Mahnung: „Wir arbeiten mit der Technik von heute in Büros von gestern – mit der Folge, dass 60 bis 80 Prozent der engagierten Mitarbeiter lieber zuhause ihrem Job nachgehen, weil sie sich im Büro nicht wohlfühlen.“

Ein Knaller-Moment: Ein von tolimit betreutes Motorsport-Team fährt im Porsche vor. Demonstriert wird ein Boxenstopp. 17 Menschen sind normalerweise daran beteiligt, 1,96 Sekunden ist die teameigene Rekordzeit für den kompletten Radwechsel. Als die Männer im Hof die Reifen aufwuchten, geht alles fast schneller, als man fotografieren kann. Ein Motorknall wie eine Rakete, und das Auto ist wieder weg. Die Metapher für perfekte Teamarbeit bleibt.

Der LDC ist ein kleiner Kongress mit großer Wirkung. Der Rahmen stimmt, das Networking klappt, die Inhalte kommen an. So werden wohl etliche der diesjährigen Besucher auch bei der fünften Auflage am 20. September 2018 wieder mit dabei sein.

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Foto 1: Ebenso cool wie behaglich: Der Veranstaltungsort in einer ehemaligen LKW-Garage, heute Firmenraum von Salt and Pepper. Foto 2: Burkhard Bensmann hat den Leadership Develoment Congress entwickelt. Foto 3: Ein Motorsport-Team demonstriert einen Boxenstopp. Fotoquelle: Svenja Gloger/managerSeminare