Projektmanagement? Nein, danke!

Ein Gastbeitrag von Sonja Radatz

Ein Leben ohne Projekte können wir uns wahrscheinlich gar nicht mehr vorstellen. Sie dominieren die tägliche Arbeit, zementieren uns in unzähligen Meetings ein und sorgen dafür, dass wir nur noch unzulänglich zu unserer „richtigen" Arbeit kommen. Dabei kann man auf Projekte leicht verzichten, meint Sonja Radatz.

Zugegeben: Es kann durchaus attraktiv sein, in ein Projekt berufen zu werden, weil man sich dann endlich mal als Teil der „großen weiten Welt“ fühlen darf; aber reicht das aus, um für Projekte zu plädieren? Leider nicht.

Projekte betrachte ich als einen mehr als zweifelhaften Versuch der Leitung, aus vielleicht mangelndem Vertrauen in die eigene Mannschaft alle operativen Themen bei sich zu behalten: Anstatt nämlich klare Ergebnisrahmen für jeden der Leitung unterstellten Bereich zu formulieren und sich dann darauf zu verlassen, dass dort die richtigen Themen erarbeitet und Entscheidungen getroffen werden, die als Mittel zum Zweck der Ergebniserzielung notwendig sind, wird ein Projekt definiert, in das verschiedene „Meinungsbildner“ (?) integriert werden, welche dann neben (!) ihrer „echten“ Arbeit an allerhand Themen arbeiten, die sie in zahlreichen Vorschlägen der Leitung präsentieren. Und das alles immer schön neben dem eigentlich dafür verantwortlichen Bereich her, der ab dem Zeitpunkt amputiert ist in seiner Entscheidungsfreiheit.

Die Folge: Eine Mischung aus extrem hohen Personalkosten, die in Projekten praktisch abgebrannt werden (weil sie eben nicht Arbeit ersetzen, sondern zusätzliche Arbeit erfordern) und Frustration, die aus der gewohnten Melange „Seien Sie mal kreativ“ und „Nein, so habe ich mir das nicht vorgestellt“ entsteht, wenn die Arbeitsgruppen- und Projektmitglieder ihre Ergebnisse präsentieren.

In aller Klarheit sei gesagt: Ergebnisorientiert ist das nicht. Ergebnisorientiert wäre es, auf all diese Arbeitsgruppen, Rollouts, Projekte usw. ein für allemal zu verzichten und all diese Themen den tatsächlich Verantwortlichen in deren Alltagsgeschäft überlassen, die sicher kostengünstig damit umgehen würden, sonst erzielen sie ihre Ergebnisse nicht (wobei Humankosten selbstverständlich auch Kosten darstellen).

Was heißt das in der Praxis? Dass es keine Arbeitsgruppe braucht, um festzustellen, wie an neue Kunden herangegangen werden kann, wenn der Vertrieb einen klaren Ergebnisrahmen erzielen muss und dies „on the job “ selbstverständlich erarbeiten kann (eigentlich erarbeiten muss; nämlich sinnvoll eingebettet in bisherige Erfahrungen und zukünftige Foki). Dass es kein großes „Kassenprojekt“ zur Optimierung des Kassiervorgangs in Handelsunternehmen braucht. Denn die Kassenverantwortlichen können gut für sich erarbeiten, wie sie mit den Vorgaben vom Vertrieb umgehen und daraus innovative Lösungen schaffen. Dass es keine Arbeitsgruppe braucht, um Personalprozesse zu erarbeiten, denn es gibt klare Ergebnisvorgaben. Die Human Resources Manager werden es schon schaffen, innerhalb dieser Ergebnisvorgaben knappe Prozesse zu entwickeln, die das Business sicher nicht schlechter bedienen als vorher.

Fazit: Hören Sie auf mit der Aufgabenverteilung. Hören Sie auf mit der Projektverteilung. Haben Sie aktives Vertrauen in Ihre Mitarbeiter. Oder – wenn sie es nicht haben – suchen Sie sich andere Mitarbeiter. Geben Sie Ihren Direct Reports klare Ergebnisrahmen. Holen Sie sich monatlich deren Ergebnisse. Ziehen Sie sofort Konsequenzen, wenn Sie diese nicht erhalten. Arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern immer weiter an potenziellen Optimierungen, neuen Ideen, Potenzialen… Aber lassen Sie sie ansonsten in Ruhe.

Dr. Sonja Radatz ist Herausgeberin der Management-Zeitschrift LO Lernende Organisation. Zudem leitet sie das Institut für Relationale Beratung und Weiterbildung in Wien.