„Mein Führungsstil war nicht mehr der richtige'

Traditionell werden die Petersberger Trainertage durch einen namhaften Unternehmensvertreter eröffnet. Und was für ein Unternehmen würde besser passen zu einem Kongress mit dem Begriff „Beteiligen“ im Motto als Haufe umantis. Bei dem Softwareunternehmen werden die Mitarbeiter nämlich beteiligt: Im November 2013 durften sie zum ersten Mal wählen – ihren Chef. Sie wählten Marc Stoffel, der seitdem gefragter Interviewpartner und gern gesehener Gast auf Führungskonferenzen ist. Weit weniger bekannt als Stoffel ist Hermann Arnold. Dabei ist er der, der freiwillig von seinem Posten als CEO im November 2013 zurückgetreten ist und überhaupt erst die Idee zu den Chefwahlen hatte. Im Interview mit managerSeminare verrät der Unternehmensgründer, wie das ist, plötzlich nicht mehr Chef zu sein.

Das Interview führte Sylvia Jumpertz

Sie sind 2013 von Ihrem Posten als CEO zurückgetreten und wurden Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung – in einem Unternehmen, das Sie selbst gegründet haben. Wie kam es zu dieser Entscheidung?

Hermann Arnold: Das Unternehmen ist mit der Zeit immer größer geworden, und ich hatte den Eindruck, dass mein persönlicher Führungsstil nicht mehr der richtige war.

Wie haben Sie das gemerkt?

Es gab da ein Schlüsselerlebnis: Wir hatten zwei größere Projekte gleichzeitig laufen. Eines davon habe ich geführt, für das andere Projekt war Marc Stoffel, unser heutiger CEO, verantwortlich. Am Schluss war sein Projekt erfolgreicher als meines. Und das lag vor allem an seinem Führungsstil. Anders als ich, hatte Marc Stoffel sein Team stark in die Verantwortung genommen. Ich wollte meines vor Überlastung schützen. Im Endeffekt war sein Projektteam aber viel engagierter bei der Sache. Und es hat seinen Erfolg auch viel stärker als gemeinsamen Erfolg begriffen als mein Team. Das hat mir gezeigt: Wir brauchen jetzt einen Führungsstil, der die Mitarbeiter stärker einbezieht und auch fordert.

Aber deshalb gleich zurücktreten? Sie hätten doch auch sagen können: Ich arbeite an meinem Führungsstil.

Sicher, aber ich halte es dennoch für richtiger, sich zu fragen: Gibt es jemanden, der gern so führt, wie es jetzt erforderlich ist?, statt sich selbst zu verbiegen.

Letztlich haben Ihre Mitarbeiter dann entschieden, ob Sie tatsächlich zurücktreten oder nicht.

Ja, per Wahl. Ich habe erklärt, warum ich denke, dass ich für die nächste Phase nicht mehr der Richtige bin, Marc Stoffel aber sehr wohl. Dann gab es verschiedene Optionen: Marc Stoffel wählen. Dafür plädieren, dass ich auf dem Posten bleibe. Oder die Option wählen, dass jemand anderes gesucht wird. Der Großteil der Mitarbeiter hat, obwohl es auch viel Bedauern über meinen Rücktritt gab, Marc Stoffel gewählt.

In den ersten hundert Tagen, die Ihr Nachfolger auf dem Posten war, haben Sie sich selbst eine strenge Abwesenheit vom Unternehmen verordnet. Wie ging es dann weiter? Wann stand für Sie fest, welche Rolle Sie in Zukunft wahrnehmen werden?

Eigentlich wollte ich ausschließlich an strategischen Fragestellungen mitarbeiten. Doch ein paar Tage bevor ich zurückkam, hat mich Marc Stoffel gebeten, zwei, drei Monate im Produktmanagement zu arbeiten, weil es dort Probleme und eine Personallücke gab. Ich war zunächst wenig begeistert. Und dann wurde aus den zwei, drei Monaten auch noch mehr als ein Jahr. Heute finde ich, es ist ein Glück, dass es so gekommen ist. Denn es war eine Zeit mit wichtigen Lernerfahrungen.

Was haben Sie als Mitarbeiter an der Basis gelernt?

Zum Beispiel, wie viel von dem, was man als Führungskraft an Anerkennung und Machtzuschreibung bekommt, der Rolle und nicht der Person geschuldet ist. Führungskräfte denken immer, sie bekommen Aufmerksamkeit und Anerkennung, weil sie so toll sind. Aber vieles geht nur aufs Konto der Rolle. Das ist etwas, das ich nun auch meinem Nachfolger ganz gut widerspiegeln kann.

War es denn für Ihre Kollegen leicht, sich darauf einzustellen, dass Sie nicht mehr Chef sind?

Im Allgemeinen ja. Aber manchmal gab es Fälle, in denen ich eine Frage gestellt habe, und diese harmlose Frage wurde gleich als Aufforderung verstanden, etwas zu tun. Ich habe mich dann sehr bemüht, mich nie unaufgefordert zu Dingen zu äußern, die nicht in meinem konkreten Aufgabenbereich lagen. Und wenn man meine Meinung hören wollte, dann habe ich immer vorausgeschickt: „Das ist jetzt meine Meinung und kein Auftrag. Entscheiden musst du selbst. Oder, wenn du eine Entscheidung von jemandem brauchst, dann wende dich an Marc Stoffel.“ Auch im Zusammenspiel mit ihm habe ich strikt darauf geachtet, ihm nur dann mein Feedback zu geben oder meine Meinung mitzuteilen, wenn er mich ausdrücklich darum gebeten hat.

Aber ein wertvoller Sparringpartner sind Sie trotzdem für Marc Stoffel geworden.

Ja, sicherlich. Das ist auch ein Wert, den ich entdeckt habe – und der uns im Unternehmen darauf gebracht hat, das Modell der spiralförmigen Karriere zu entwickeln: Wir arbeiten darauf hin, dass es für jeden normal wird, in eine Führungsrolle zu gehen, dann wieder zurück in die Reihe, dann womöglich wieder in die Führungsposition usw. Die damit verbundenen Vorteile sind sehr groß: Man kann ein vorzüglicher Mentor sein, wenn man einerseits selbst die Führungsrolle kennt und andererseits aus dem Team heraus beobachten kann, wie die aktuelle Führungskraft wirkt. Und man kommt ins Reflektieren über die eigene Führungsrolle – und kann so schließlich zu einem besseren Chef werden.

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Hermann Arnold (Fotoquelle: Haufe) ist Gründer, ehemaliger CEO, zwischenzeitlicher Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung und heutiger Verwaltungsratspräsident des Talentmanagement-Software-Anbieters Haufe-umantis AG in St. Gallen. Arnold wird die Petersberger Trainertage am 15. April eröffnen - sein Vortragsthema lautet: „Die Entzauberung des Chefs – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert.“