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Unter dem bezeichnenden Motto „Reconnect“ öffnete die Messe Zukunft Personal Mitte September ihre Tore. Und zwar virtuell ebenso wie vor Ort in Köln. Ein mutiger Move der Messemacher, der etwas holprig daherkam. Wer sich von ruckeligen Streams und leeren Gängen jedoch nicht abschrecken ließ, konnte sich inhaltlich davon überzeugen, dass HR vor immensen Herausforderungen steht. Über Learnings aus der Corona-Zeit und Überlegungen zum Lernen der Zukunft.
Ein Schritt vor, einer zurück, ein erneuter Blick auf den Wegweiser: doch richtig. Wäre das Pappschild mit der Aufschrift „Zukunft Personal reconnect“ nicht, man käme glatt ins Zweifeln, ob man am richtigen Ort ist. Dem Ort, an dem nach anderthalb Jahren Deutschlands größte HR-Messe, die Zukunft Personal, einen analogen Neustart wagt – während sie parallel (und über die drei Vor-Ort-Messetage hinaus) auch virtuell stattfindet. Allerdings bescheint die Sonne an jenem ersten analogen Messetag, dem 14. September 2021, einen irritierend leeren Vorplatz zur Halle Süd der Messe Köln. Wartezeit am Eingang: null, und das trotz 3-G-Überprüfung.
Auch drinnen ist es sehr anders als sonst: ziemlich leer, ziemlich kühl, ziemlich grau. Übliche Messestände gibt es kaum. Und auch das sonstige Drumherum fehlt aus hygienischen Gründen: fast keine bunten Aufsteller, keine Verköstigungen und anderen Goodies. Standard in den beiden Hallen sind stattdessen weitläufige Kontaktflächen, auf denen sich die Aussteller an Besprechungstischen verteilt haben. Im Resultat fühlt man sich als Besucher virologisch safe, aber auch etwas lost in Space, wenn man nicht gezielt einen Aussteller ansteuern will.
Laut Veranstalter haben sich 4.500 Interessierte für die analoge Messe vorregistriert. Etwas über 4.000 sollen dann auch über die drei Tage verteilt nach Köln gekommen sein. Mancher der rund 60 Anbieter vor Ort hat wohl mehr erwartet. Man hoffe, dass es im Verlauf des Tages noch besser werde, sagt die Mitarbeiterin eines Recruiting-Dienstleisters gegen Mittag von Tag eins. Beim Job-Portal Jobware – eine der wenigen Firmen, die mit einem echten mehrdimensionalen Messestand angerückt waren – gibt man sich am dritten Tag positiv: Es habe zwar weniger Begegnungen gegeben, dafür aber sehr intensive Gespräche.
Auch für die Referenten ist die Situation ungewohnt. Die leeren Gänge lassen etwa Karlheinz Schwuchow, Professor für Global Management an der Hochschule Bremen und Herausgeber des Jahrbuchs HR-Trends, am Morgen von Tag eins fürchten, vor leeren Stuhlreihen ein Podium moderieren zu müssen, das sich um Learnings aus der Coronazeit dreht. So schlimm kommt es zu seiner Erleichterung nicht, immerhin ein gutes Drittel von rund 100 Plätzen ist belegt. Eine Quote, die zeigt: Das „New Normal“ der Messe ist „Weniger“.
Ein Learning aus der Corona-Zeit benennt Podiumsmitglied Julia Merkel, Personalvorständin der R + V Versicherung AG: „Plötzlich konnten Entscheidungen sehr schnell getroffen werden.“ Auch bei der Deutschen Post DHL Group, als deren Vertreter Personalvorstand Thomas Ogilvie auf dem Podium saß, führte Corona zu einem regelrechten Agilitätspush. Angefangen dabei, dass man 300.000 betrieblichen Arbeitskräften ohne Firmen-IT-Ausstattung viel schneller als ursprünglich geplant, eine App an die Hand gab, über die sie sich informieren, kollaborieren und Self-Services in Anspruch nehmen konnten, bis hin zu pragmatischen Lösungen für höchst menschliche Probleme: Für die Zusteller, die wegen der Lockdowns nicht mehr in Restaurants entlang ihrer Wegstrecke zur Toilette gehen konnten, wurden Campingtoiletten angeschafft.
Die wichtigste Erkenntnis für die Unternehmen in der Runde: Was das Geschäft am Laufen hält und agiles Handeln erst möglich macht, sind vor allem zufriedene, gesunde und motivierte Mitarbeitende. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, einen Sense of Belonging und Purpose haben und das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten („Wir von der DHL haben dazu beigetragen, weltweit Milliarden Impfdosen zu verteilen.“). „Wichtig ist dafür eine zentrale Führung, die Orientierung gibt, bei gleichzeitiger Freiheit der Umsetzung im Lokalen“, findet DHL-Personalchef Ogilvie. Wichtig sei, so meint die Podiumsrunde, aber auch die Qualität der direkten Führung an der Basis. Und auf die kommen mit neuen hybriden Arbeitsbedingungen ganz neue Anforderungen zu.
Sind Führungskräfte darauf schon eingestellt? Stefan Scheller, fürchtet: nein. Dem Arbeitgeberkommunikationsspezialisten bei der Firma Datev und Blogger über HR-Themen („Persoblogger“) ist in jüngster Zeit „regelmäßig schlecht geworden“, wie er zu Beginn seines Beitrags über Homeoffice und hybrides Arbeiten verrät. Der Grund für Schellers Unwohlsein: die tendenziöse Berichterstattung in vielen Medien. Mal wurde Remote- oder hybride Arbeit in Grund und Boden gestampft, mal unkritisch in den Himmel gelobt. Mal begegneten Scheller Führungskräfte, die lässig meinten, nach 25 Jahren im Job ja wohl auch die hybride Zusammenarbeit ohne weiteres wuppen zu können. Mal traf er Chefs, die immer noch keinem Mitarbeiter im Homeoffice über den Weg trauen. „Kontrolle aufgeben, Führung behalten“, lautet Schellers Rat für einen gesunden Mittelweg.
Wie der sich beschreiten lässt? Vor allem durch professionelle intensive Kommunikation, die viel bewusster gestaltet werden muss, als die im analogen Raum. Durch die klare gemeinsame Definition von Erwartungen. Und durch ein hohes Bewusstsein der Schieflagen, die entstehen können, wenn hybride Arbeit in ihren Implikationen und möglichen Nebenwirkungen unterschätzt wird. Scheller verweist auf Studien, die zeigen: Unter hybriden Bedingungen kann leicht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft entstehen: Diejenigen, die viel remote arbeiten, werden seltener befördert als diejenigen, die oft vor Ort sind. Ein weiteres Problem ist die Entgrenzung von Arbeit – der Führungskräfte entgegenwirken können, indem sie ein gutes Vorbild sind, das nicht noch um 23:55 E-Mails mit Arbeitsaufträgen losschickt. Und das den Mut hat, nicht ein Meeting nach dem anderen anzusetzen, nur, um sich ein Gefühl von Kontrolle zu verschaffen.
Dass schon der Verzicht auf eigentlich unnötige Meetings in so manchem Unternehmen als nahezu revolutionärer Schritt erscheint, wird in einer Session mit Nils Glagau deutlich. Dem Inhaber und Geschäftsführer des Familienunternehmens Orthomol ist es gelungen, seinen Betrieb komplett umzugestalten – zu einem Unternehmen mit flachen Hierarchien, kurzen Wegen, viel persönlicher Entscheidungsfreiheit, viel Mitsprache, aber – und hier kommt er, der kleine Aufreger der Session – wenig Blabla. Denn: Bei Orthomol werden, wie Glagau glaubhaft versichert, Meetings auch mal abgeblasen, wenn es nichts zu besprechen gibt. Dass dieser Punkt später in der Fragerunde nochmals staunend aufgegriffen wird („Das kann man also wirklich machen?“), verrät so einiges über die eingestaubten Strukturen und die festgefahrene Denke, die in vielen Firmen noch herrschen.
Infiziertes Denken nennt Anders Indset so ein Denken in scheinbaren Selbstverständlichkeiten. Er sieht es nicht nur in Unternehmen, sondern in der gesamten Gesellschaft grassieren. Der Wirtschaftsphilosoph norwegischer Herkunft inszeniert sich optisch gern als Enfant Terrible der Szene: wallende Mähne, rockiges Outfit. Im Kontrast zur wilden Optik nimmt Indset zu Beginn seiner Keynote auf einem Barhocker Platz und liest in Literatenpose aus seinem aktuellen Buch vor. Allzu lange Zeit, sich davon irritieren zu lassen, lässt er seinem Publikum aber nicht. Lieber setzt er sich in Bewegung, durchschreitet die Bühne, klettert hinab, lässt sich aus der Nähe bestaunen, klettert wieder hinauf. Der Mann ist ständig in Bewegung. Mit Herleitungen oder tieferen Erklärungen hält sich Indset wohl ungern auf. Aber er hat Botschaften im Gepäck, gegen die niemand etwas haben kann.
In unserer Gesellschaft pflegten wir heute nur immer die Kunst, Recht zu haben, sagt Indset. „Was dagegen fehlt, ist die Kunst, Unrecht zu haben.“ Gemeint ist die Fähigkeit, Debatten zu führen, in denen man andere Meinungen gelten lässt, statt sie sofort niederzumähen. Indset stört zum Beispiel, dass wir uns darauf geeinigt zu haben scheinen, dass die Digitalisierung über uns kommt wie eine Naturgewalt: „Wir sprechen über Begriffe als meinten sie etwas Absolutes“. Tatsächlich aber hätten wir es selbst in der Hand, was wir aus der Digitalisierung machen, wie wir sie gestalten. Ob wir uns selbst zum „Homo obsoletus“, zum überflüssigen Menschen degradieren, oder das in uns kultivieren, was wir den Super-Rechnern voraushaben: nicht das Speichern von Informationen, das Ansammeln von Wissen, sondern das wirkliche Nachdenken. Schließlich sei alles in unserer Kultur ein Konstrukt, zum Beispiel auch Geld: Wir haben uns darauf geeinigt, dass es einen Wert hat, mehr nicht. Entsprechend können wir gestalten: „Wir brauchen positive Visionen, wie wir mit den Herausforderungen umgehen wollen“, appelliert er. Und das bedeute auch: „Wir brauchen nicht mehr Informationen, sondern mehr Fragen.“ Und vor allem Zeit. Nils Glagau von Orthomol wäre sicherlich Indsets Mann. Der Philosoph empfiehlt Unternehmen nämlich, fünfzig Prozent ihrer Meetings zu streichen und diese durch Co-Kreationstreffen zu ersetzen – um eben das zu tun, was jetzt wichtig wäre: denken. Und sich selbst dabei die Freiheit zu geben, auch mal falsch zu liegen, Motto: „Irr Dich glücklich“.
Braucht man einen Philosophen für diese Erkenntnisse? Vermutlich nicht. Aber es passt zur diesjährigen ZP reconnect, die mit ihren eigenen Unperfektheiten dem Publikum eine gewisse Großmütigkeit gegenüber Irrtümern abfordert – auch dem rein virtuell teilnehmendem Publikum. Da stocken Streams. Da wird ein falscher Link verschickt. Und das eigentlich neugierig machende Messe-TV-Programm, das die virtuelle und analoge Sphäre miteinander verbinden soll, scheitert an der Einbettung.
Damit ist die Messe in Sachen Digitalisierung in bester Gesellschaft: Folgt man einem Podiumsgespräch zum Thema Herausforderungen der HR-Transformation, dann entsteht der Eindruck, dass diese noch sehr am Anfang steht und womöglich auch nicht so reflektiert stattfindet, wie sich das ein Indset wünschen würde. Was die Diskutanten kritisieren, sind technische Supports und Services, bei denen die Usablitity zweifelhaft ist. Aber auch, dass solche, die durchaus gut konzipiert sind, von den Menschen in den Unternehmen kaum genutzt werden. Beispiel: die Plattformen, die das selbstgesteuerte Lernen unterstützen. „Oft wurden in der Coronazeit schnell viele Lizenzen gekauft – aber seitdem wird nicht nachgehalten, ob die Lernangebote auch tatsächlich genutzt werden“, gibt Lernexperte Jochen Robes seine Beobachtung kund. Diese Ermunterung zum Selbstlernen aber wird – beispielsweise auch aus Sicht von R + V Personalvorständin Merkel – eines der großen HR-Zukunftsthemen sein.
Denn Lernen wird in den kommenden Jahren strategisch bedeutsam werden und den Business-Outcome unmittelbar beeinflussen, stellt Anja Schmitz, Professorin für Human Resource Management an der Universität Pforzheim, am Donnerstag auf der Expert Stage fest. Gemeinsam mit KI-Experte Sven Semet nimmt sie dort für den Think Tank Learning der Zukunft Personal die technologische Seite hybrider Lernsettings in den Fokus. Die hat, so die beiden Referenten, durch Corona zwar einen deutlichen Schub erfahren: Nicht nur Workshops über Zoom sind plötzlich normal, auch Trainings in virtuellen Welten, bei denen sich Avatare gemeinsam in zweidimensionalen Sofalandschaften klönen, sind nicht mehr nur denk-, sondern immer häufiger auch tatsächlich buchbar. Der notwendige Entwicklungsschritt zu einer wirklich neuen, den technischen Möglichkeiten angemessenen Art des Lernens aber steht nach wie vor aus.
Das fängt schon bei einer simplen Frage an: Bekomme ich als Mitarbeiter etwa genauso viel Zeit, im Job selbstgesteuert mit solchen Systemen zu lernen, wie wenn ich ein oder zwei Tage auf ein Seminar gehe? „Natürlich nicht“, sagt der Managementberater Michael Wahler im Podiumsgespräch zum Thema Herausforderungen der HR-Transformation – und legt damit den Finger in die Wunde: Für echtes New Learning ist nicht nur ein Medienwechsel notwendig.
Nötig sind eine neue Didaktik, neue Kompetenzen und ein neues Mindset bei allen Beteiligten, unterstreicht Anja Schmitz. Zum Beispiel ist es unverzichtbar, dass Menschen im Umgang mit den digitalen Tools firm werden. „Ohne dieses digitale Empowerment besteht die Gefahr einer Entmündigung“, so die Professorin. Wer keine Eigenverantwortung übernimmt, wird Lerninhalte vorgesetzt bekommen – sei es von einem LMS, einer KI oder einer digitalisierten HR-Abteilung.
Das aber sollte sich jede – und jeder – gut überlegen, findet Karlheinz Pape in seinem Vortrag wenig später: Will man wirklich die eigene Zukunftsfähigkeit der Personalabteilung überlassen? Schließlich wissen die Lernenden selbst doch meist am besten, welches Wissen sie brauchen und wo sie neue Kompetenzen finden, ist der Lernexperte und Mitgründer der Corporate Learning Community überzeugt. Oft genug verfügten sie selbst über Wissen, von dem andere in ihrem Unternehmen oder ihrer Branche profitieren könnten – und das sie sogar liebend gern teilen würden. Auch das sollte HR unbedingt unterstützen, findet Pape. Statt Wissen formal aufzubereiten und dosiert zu verabreichen, sollten sich Weiterbildungsabteilungen darauf beschränken, die Lernenden mit der entsprechenden Infrastruktur zu unterstützen, ergeht sein Ratschlag. Die adidas-Akademie nennt er als Beispiel: Sie bietet keine Trainings mehr an, sondern hilft den Mitarbeitenden dabei, MOOCs zu organisieren, Communities of Practice aufzubauen oder Podcasts zu produzieren. Wichtigste Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kultur stimmt. Dass es, wenn die Kollegin beim YouTube schauen „erwischt“ wird, also nicht heißt: „Hast du denn nichts zu tun?!“
Wie wichtig der kulturelle Aspekt auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation ist, betont auch Daniel Vonier, Global Vice President People & Organizational Growth bei SAP in seiner Keynote. Unter dem Titel „Unlearning Hierarchy“ plädiert er zwar nicht für die Abschaffung jeglicher Organisation, wohl aber dafür, die strukturellen und atmosphärischen Gegebenheiten in heutigen Organisationen kritisch zu hinterfragen. Zusammen mit vielen fest verankerten Bildern halten sie uns seiner Überzeugung nach davon ab, Dinge einmal anders zu machen – und bedienen stattdessen die immer noch verbreitete Glorifizierung von Leadern oder bestärken das tiefsitzende Misstrauen gegenüber Mitarbeitenden.
Voniers Lösung heißt „safe enough to try“: eine Atmosphäre, in der es möglich ist, Dinge auszuprobieren – inklusive der Möglichkeit, ein Experiment ohne Gesichtsverlust auch wieder abzublasen. Denn auch das ist manchmal nötig. Einen einfachen Weg zur Selbstorganisation gibt es weder für die Führungskräfte noch für die Mitarbeitenden, bestätigt Vonier in der an den Vortrag anschließenden Workshop-Runde. „Ich dachte immer, wenn die oben loslassen, fangen die unten die Verantwortung schon auf“, erklärt er augenzwinkernd im Sitzkreis mit zwölf Kolleginnen und Kollegen auf Papphockern. Doch oft genug sind beide Seiten davon überfordert.
„Safe enough to try“ kann auch das Fazit zur ZP reconnect lauten. Safe war die Messe, einen Versuch wert auch. Ob die Antwort auf die Frage nach der Zukunft solcher Events „hybrid“ lautet, bleibt abzuwarten.
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