Lean als Brücke zu New Work

„Lean Management trifft auf New Work“ – unter diesem Titel hat Franziska Guetle ein Forschungsprojekt gestartet, in dessen Zentrum Unternehmen stehen, die Arbeit sinnstiftend gestalten wollen. Im Interview erklärt die Lean-Managerin Hintergrund und Ziel ihrer Forschungsidee.

Frau Guetle, Sie haben ein Forschungsprojekt gestartet mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work“. Was ist der Hintergrund?

Mein ursprüngliches Zuhause ist das Lean Management. Vor zwei Jahren habe ich angefangen, mich ausführlicher mit Industrie 4.0 zu befassen, und da ist mir schnell bewusst geworden, dass Industrie 4.0 viel mehr beinhaltet, als das Aufstellen von Robotern oder die Integration von fahrerlosen Transportsystemen in der Logistik. Seitdem habe ich ein besonderes Interesse daran, wie sich Organisationen zukünftig weiter entwickeln werden - gerade im Hinblick auf die weichen Kriterien wie Führung, Entwicklung von Mitarbeitern und neue Formen der (Zusammen-) Arbeit. Mit meinem Forschungsprojekt möchte ich herausfinden, welche Zusammenhänge zwischen Lean und New Work bestehen.

Warum stellen Sie genau diese beiden Begriffe ins Zentrum Ihrer Forschung? Bzw. wo sehen Sie die Verbindung?

Beide Ansätze, Lean und New Work, – wenn sie denn entsprechend interpretiert und gelebt werden – zielen darauf ab, Arbeit sinnstiftend zu gestalten und Menschen Möglichkeiten und Freiräume zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung zu geben. Häufig erlebe ich, dass die Lean-Philosophie nicht in ihrer Gänze ausgeschöpft, sondern rein auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Doch Lean umfasst einen ganzheitlichen Managementansatz, der die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems und der Menschen in den Vordergrund stellt. „Making things means making people“ – mit diesem Leitsatz verdeutlicht das Unternehmen Toyota, das als Begründer des Lean-Ansatzes gilt, welchen Stellenwert die Mitarbeiterentwicklung einnimmt. Es bedarf also einer gewissen Haltung und Wertevorstellung – Vertrauen, Wertschätzung und regelmäßige Reflexion.

Das ist bei New Work ja nicht anders. Auch New Work wird oft missinterpretiert.

Ein entscheidender Schlüssel ist für mich das zugrunde liegende Menschenbild. In einem Großteil unserer Wirtschaft dominiert heute noch die Leistungsorientierung – basierend auf Kapitalismus und Taylorismus. Organisationen gleichen Maschinen - wir sprechen von Einheiten und Schichten, Input und Output, Effektivität und Effizienz, Skalierbarkeit, Bottlenecks und Re-Engineering. Menschen sind Ressourcen, die ausgelastet werden und gemäß einem Organigramm für eine bestimmte Tätigkeit vorgesehen sind – wie Zahnräder einer Maschine, die ausgetauscht werden können, wenn sie klemmen. Um einen nährhaften Boden für Lean- und/ oder New Work-Ansätze zu schaffen, muss an dieser Stelle ein Paradigmenwechsel erfolgen und der Mensch als Individuum in den Fokus gestellt werden. Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen neuen Weg einzuschlagen, glaube ich, dass sie gut beraten ist, die Mitarbeiter frühzeitig im Transformationsprozess zu begleiten. Lean hat in vielen Firmen bereits Einzug gehalten. Wenn es gelingt, das Bestehende weiterzuentwickeln und neue Konzepte zu gestalten, ist der Übergang in die „neue Welt“ vermutlich nicht ganz so drastisch, wie wenn ab morgen das ganze Unternehmen nur noch agil arbeitet und größtenteils auf alle Führungskräfte verzichtet. Insofern glaube ich, dass Lean als Art Brücke gesehen werden kann, um den Übergang zu New Work-Konzepten zu erleichtern.

Sie sagen, dass die Lean-Philosophie häufig auf einen Methodenkoffer zur Effizienzsteigerung reduziert wird. Inwiefern soll Ihr Forschungsprojekt diese Sichtweise ändern?

Ich möchte aufzeigen, dass die Lean-Philosophie weitaus mehr ausmacht als nur einen schlanken Produktionsprozess. Elemente wie Lean Leadership, der Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri), Wertstromorientierung, Kata-Coaching, Problemlösung oder Shopfloor Management bieten Ansätze, das Gesamtsystem flexibel aufzustellen, Mitarbeiter zu integrieren und ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn ein Unternehmen diese Elemente kulturell verankert hat, bin ich der Meinung, dass der Weg in Richtung New Work geebnet ist und auch neue Formen wie Selbstorganisation oder Unternehmensdemokratie gelingen können.

Unter anderem möchten Sie den Umgang mit dem Thema Komplexität erforschen. Warum?

Im Thema Komplexität sehe ich die Ursache dieser doch sehr dynamischen, hypeartigen Bewegung. Viele Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, dass ihr aktuelles System nicht mehr leistungsfähig genug ist, um die Markt- und Kundenanforderungen ausreichend befriedigen zu können. Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel sind für mich persönlich die Haupttreiber dieser veränderten Rahmenbedingungen. Volatile Märkte und disruptive Geschäftsmodelle erhöhen die Komplexität und machen eine Beherrschbarkeit schlichtweg unmöglich. Wenn wir die klassische Organisation – funktional ausgerichtet als Hierarchie – anschauen, erzeugt diese Unternehmensform Stabilität und Sicherheit. Entscheidungen werden vom Management getroffen, als Mitarbeitende habe ich mein klar definiertes Aufgabenpaket und meinen festen Platz in der Organisation. Doch dieses Modell ist aus meiner Sicht nur bedingt in der Lage, Dynamik und Flexibilität aufbringen. Die Fähigkeit, sich stetig an Veränderungen anpassen zu können, ist nicht vorhanden. Und genau an dieser Stelle liegt der Knackpunkt: Mit zunehmender Komplexität gerät die klassische Organisationsform ins Wanken, bewährte Muster und Abläufe stoßen an ihre Grenzen – das System braucht ein Update, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können.

Wie genau wollen Sie bei Ihrer Forschung vorgehen?

Meine Gedanken basieren größtenteils auf Literaturrecherchen, Seminaren oder diversen Veranstaltungen zu Lean- oder New Work-Themenfeldern. Nun möchte ich mit Menschen aus der Wirtschaft sprechen, wie sie das Thema bewerten und welchen Weg sie mit ihrem Unternehmen einschlagen haben und zukünftig gehen werden. Hierbei interviewe ich schwerpunktmäßig Organisationen, die bereits seit einiger Zeit Lean- und/ oder New Work-Ansätze praktizieren und dabei erfolgreich sind. Derzeit habe ich bereits 29 Unternehmen für einen Austausch gewinnen können, darunter Tele Haase Ges.m.b.H., Buurtzorg Deutschland, Haufe-umantis AG, Swarovski Gemstones, W. L. Gore & Associates.

Wie wollen Sie die Ergebnisse Ihrer Interviews aufbereiten?

Um die charakteristischen Eigenschaften der Organisationen greifbar zu machen, habe ich eine Bewertungsmatrix aus dem 7S- und dem Graves-Modell erarbeitet. Das 7S-Modell, was den vertikalen Teil der Matrix darstellt, stellt die wesentlichen Kriterien zusammen, die eine Organisation beschreiben (Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil). Das Graves-Modell symbolisiert verschiedene Entwicklungsstufen, in die eine Organisation eingeordnet werden kann. Während ROT für Ego-Bildung und Impulsivität steht, ist BLAU die Stufe des Sinns und der Ordnung. Vernunft und Freiheit sind Charaktereigenschaften von ORANGE, Gleichheit und Gemeinschaft von GRÜN und Flex-Flow und Funktionalität von GELB. Als letzte Stufe im Modell steht TÜRKIS mit der Eigenschaft All-Verbundenheit.

Während zum einen die individuellen Erfolgsgeschichten äußerst vielversprechende Impulse liefern, sind die jeweilige Standortbestimmung der Unternehmen innerhalb der Matrix ebenso interessant. Bereits nach 10 befragten Unternehmen ist eine Musterbildung bezüglich der Lean- und New Work-orientierten Unternehmen sichtbar. Lean-orientierte Unternehmen legen vermehrt ihren Fokus auf Leistungsorientierung, Prozessgestaltung und Effizienz. Größtenteils sind sie in den Ebenen BLAU, ORANGE, teilweise in GRÜN anzusiedeln. Bei den befragten New Work-Organisationen werden die Menschen, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn, Selbstorganisation und die Persönlichkeitsentfaltung in den Mittelpunkt gestellt. In der Bewertungsmatrix entspricht dies den Ebenen GRÜN, GELB und TÜRKIS. Da mein Projekt aber noch bis Mitte nächsten Jahres andauern wird, erhoffe ich mir hier noch viele weitere spannende Erkenntnisse.

Was wäre idealerweise Ergebnis Ihres Projektes?

Mein Ziel ist es, Menschen, die sich mit der Entwicklung von Organisationen befassen, Impulse und Praxisbeispiele zu liefern, die zur Inspiration für das eigene Transformationsunterfangen dienen sollen. Denn das ist genau auch die Aufgabenstellung, vor der ich stehe bzw. stand. Zudem möchte ich in Form einer Landkarte darstellen, in welchen Bereichen (Farbskala gemäß Graves) aus heutiger Sicht Lean Management und New Work anzusiedeln sind und welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung bestehen.



Können sich noch weitere Unternehmen an dem Forschungsprojekt beteiligen?

Jederzeit gerne, ja. Die einzigen Kriterien für mich sind, dass die Organisation mehr als 60 Mitarbeiter hat, es kein reines IT- bzw. Software-Unternehmen ist und dass das Unternehmen schon mindestens zwei Jahre Erfahrungen mit Lean und/ oder New Work gesammelt haben sollte. Ich habe mich für diese Kriterien entschieden, da agiles Arbeiten in IT-Unternehmen schon relativ gängig ist und der Bedarf nach Informationen im produzierenden und dienstleistenden Umfeld stark ansteigt. Agilität und New Work ist nicht länger nur etwas für „Softwarebuden“. Zudem ist mir wichtig, dass die Konzepte schon längere Zeit etabliert sind und das Unternehmen bereits Erfahrung sammeln konnte. Auch Negativbeispiele sind willkommen.

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Die Interviewte: Franziska Guetle befasst sich neben ihrer Tätigkeit als Smart Operations & Lean Manager bei Atlas Copco IAS mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Kontakt: franziska.guetle@web.de