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„Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.“ Das stand auf einer Postkarte, die ich 2017 vom AugenhöheCamp in Hamburg mitbrachte. Die Aussage stammt von Bernd Oestereich, einem Berater aus dem agilen Umfeld, der sich für kollegiale Führung starkmacht. Mir fiel die Aussage wieder ein, als ich Ende April dieses Jahres die Agile HR Conference besuchte. Ihr Gastgeber André Häusling sprach über die Herausforderungen von Führungskräften, über ihre Überforderung, wenn agil gearbeitet werden soll in einem System, das nach wie vor pyramidal aufgebaut ist.
Denn das ist häufig der Fall, so die Beobachtung von Häusling wie auch vielen anderen Beraterinnen und Beratern. Zwar wird Agilität von vielen Unternehmen als praktikable Vorgehensweise in einer zunehmend komplexeren Welt verstanden, aber nicht konsequent umgesetzt. Im Gegenteil: Einzelne Teams arbeiten mit agilen Arbeitsweisen am Wertstrom orientiert, also ausgehend vom Bedarf der Kunden bis zum Produkt, doch die Organisationslogik bleibt hierarchisch geprägt: statt horizontal immer noch vertikal. Dabei bräuchte die Verschiebung zur horizontalen und crossfunktionalen Wertschöpfung nicht nur neue Prozesse, sondern auch ein neues Verständnis und eine neue Organisation von Führung. Häuslings Vortrag gab also den Impuls zum diesmaligen Titelthema, dessen Autor er auch ist. In seinem Beitrag erklärt er, warum es heutzutage dringend notwendig ist, Führung zu teilen, wenn es einem Unternehmen ernst ist mit der Agilisierung. Und wenn es Führungskräfte nicht überfordern will. Denn das ist eine Beobachtung, die auch jenseits allen agilen Arbeitens gemacht wird: Führungskräfte sind keine eierlegenden Wollmilchsäue. Immer schon war es überfordernd, gleichzeitig Head of Strategy, Head of People, Head of Processes, Head of Teams zu sein. Vielleicht also bringt die Agilisierung Wind in die alte Diskussion, ob und wie sich Führung teilen lässt.
Um Agilität geht es auch in einem weiteren Beitrag dieser Ausgabe, genauer um die Agilisierung von Personalentwicklung. Denn der aktuell vielleicht kritischste Faktor in der Personalentwicklung ist die Time-to-Competence, die Geschwindigkeit, in der es gelingt, von einem festgestellten Bedarf an Fähigkeiten zu deren Verfügbarkeit für die Praxis zu gelangen. Und die ist deutlich zu lang, wie Personal-Professorin Nele Graf in ihrem Beitrag „Entwickelt die Entwickler“ darlegt. Warum es daher dringend nottut, die PE als agiles Team aufzustellen, und wie das gelingt, lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, daher auch in der neuen Ausgabe.
Alle Themen auf einen Blick:
Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn!
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