Eine Arbeitswelt, die auf Selbstentwicklung und Sinnempfinden setzt, in der Selbstverantwortung großgeschrieben wird und soziale Verantwortung keine hohle Phrase ist, die Räume zum Experimentieren bietet … Keine Frage, die Vorstellungen und Ideen, die unter dem Containerbegriff „New Work“ zusammengefasst werden, sind nicht nur zeitgemäß, sondern ihnen wohnt auch viel Potenzial inne, Arbeiten lebenswerter zu machen. So wie die meisten Arbeitsweltexpertinnen und -experten die New Work begrüßen, sollten daher doch auch die Beschäftigten in den Unternehmen sie mit offenen Armen empfangen – sollte man meinen. Tatsächlich tun es viele nicht.
Warum Mitarbeitende New Work ablehnen
Diese Erfahrung hat zumindest die Organisationsberaterin Jule Jankowski, Autorin unseres aktuellen Titelbeitrags, gemacht. Sie ist in Unternehmen vielen Menschen begegnet, die bei der Erwähnung des Begriffs „New Work“ genervt den Kopf schüttelten. Manche kreuzten sogar sinnbildlich gesprochen die Finger, als ob sie sich vor einem Fluch schützen müssten. New Work? Bitte nicht. Der Grund: Viele Mitarbeitende befürchten, dass New Work buchstäblich alles auf „Neu“ setzen wird. Und sie mithin all das, was sie seit Jahren erfolgreich praktizieren, plötzlich anders machen müssen. Konkret: Sie fürchten um ihre Gewohnheiten, tradierten Wege, Rituale, das Bewährte.
Als Antwort auf die erlebten Reaktanzen hat Jankowski einen Ansatz entwickelt, von dem sie sich erhofft, noch mehr Menschen – vor allem auch die, die sich von New Work (bislang) nicht angesprochen fühlen – für Veränderungen der Arbeitswelt gewinnen zu können. Im Kern besteht er aus fünf Prinzipien, die die Beraterin als Quintessenz einer qualitativen Langzeitstudie formuliert hat und die essenziell für gute und zukunftsfähige (Zusammen-)Arbeit sind. Sie nennt ihren Ansatz simpel „Good Work“. Hier stellt sie ihn vor.
Warum Hierarchieabbau Macht nicht reduziert
Einen anderen Aspekt der Veränderung der Arbeitswelt nimmt die Organisationsentwicklerin Marion Schenk kritisch unter die Lupe: den Hierarchieabbau. Dieser kann nämlich zu einer paradoxen Situation führen: Formale Macht wird reduziert, informelle Macht aber umso mehr gestärkt. An die Stelle von Ämtern und Positionen rücken persönliche und gruppendynamische Faktoren, die zwar nicht von einer starren Organisationsform vorgegeben, dafür aber schwerer zu beobachten und zu adressieren sind. Was informelle Machtphänomene trotzdem besprechbar werden lässt, erläutert Schenk hier.
Alle Themen der Ausgabe auf einen Blick:
Viel Freude beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn!
Der Beitrag wurde geschrieben von
Nicole Bußmann,
Chefredakteurin von managerSeminare und Training aktuell
23.01.2023
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