Change the Change

Was ist heutzutage die wichtigste Unternehmenskompetenz? Ganz gleich, wo Sie nachfragen, nachlesen, nachforschen, die Antwort wird mit hoher Wahrscheinlichkeit so lauten: die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen. Denn die besten Chancen, in der disruptiven Wirtschaftswelt auf Dauer zu bestehen, haben Unternehmen, die sich kontinuierlich selbst erneuern können. So weit, so schlecht. Denn Unternehmen, die diese Kunst beherrschen, sind vergleichsweise selten.

Warum das so ist, hat der Autor des Titelbeitrags der aktuellen Ausgabe von managerSeminare herausgearbeitet. Vordergründig ist das Problem laut Hans-Joachim Gergs ein stukturelles: So sind die meisten Unternehmen nach den Konzepten von Management-Denkern wie Frederick Taylor, Alfred Sloan und Henry Ford entworfen worden – ausgerichtet auf Stabilisierung und Standardisierung und nicht auf Veränderungsfähigkeit. Weitaus schwerer als die Stukturen wiegen aber nach Ansicht von Gergs die Werthaltungen und Überzeugungen. Dazu gehören die Vorstellungen, die über Change kursieren und die seit Jahrzehnten von Changeexperten und Managementvordenkern verbreitet werden. Diese nämlich sind nicht mit der Idee der kontinuierlichen Erneuerung zu vereinbaren – obendrein sind viele von ihnen längst widerlegt. In den Bereich der Mythen gehört etwa die Vorstellung, dass grundlegende Veränderungsprozesse immer von der Spitze eines Unternehmens initiiert und umgesetzt werden müssen. Ein Top-Down-Vorgehen ist keineswegs zwingend, zudem ist von oben organisierter Change auch noch langsam. Welche Mythen des Changemanagements sonst noch über Bord geworfen gehören und welche Prinzipien stattdessen verfolgt werden sollten, lesen Sie in dem Titelthema der soeben erschienenen Ausgabe von managerSeminare.

Soll eine Führungskraft Coach sein? Die Fragestellung ist alt und scheidet seit Jahren die Geister. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung und weniger Hierarchie abzielen, erlebt das Konzept „die Führungskraft als Coach“ jedoch eine neue Blüte. Führungskräfte, so die Forderung, sollen ihre Mitarbeiter begleiten wie ein guter Coach. Das Problem: In vielen Fällen ist die Führungskraft – trotz New-Work-Elementen in der Zusammenarbeit – immer noch die Instanz, die den Mitarbeiter beurteilt, die über dessen Fortkommen oder sogar Kündigung entscheidet. Da stellt sich die Frage: Inwieweit kann ein Chef dann überhaupt ein Coach sein? Antworten von Coach Thomas Webers gibt es ebenfalls in der aktuellen Ausgabe.

Viel Spaß bei der Lektüre. Das gesamte Heft gibt es übrigens hier.