1 plus 1 gleich 3

Was macht ein Team gut? Die Frage hat zugegebenermaßen einen Bart. Dennoch ist sie virulent, denn Teamarbeit erlebt ein Boosting. Sie intensiviert sich sowohl quantitativ als auch qualitativ. In vielen Wirtschaftsbereichen ist sie längst die vorherrschende Arbeitsform, vor allem innovative und zukunftsgerichtete Tätigkeiten finden in projektbezogenen, oft temporären Gruppen statt, manchmal in mehreren parallel. Tendenz weiter steigend. Wo früher Einzelkämpfer kooperiert haben, sollen nun Kollektive arbeiten, vorzugsweise kollaborativ und selbstorganisiert.

Doch die Vorstellung davon, was ein gutes Team ausmacht, hat mit den geänderten Anforderungen nicht Schritt gehalten. In vielen Unternehmen sind Teams immer noch Gruppen von Experten, die eine klar definierte Aufgabe haben, die jeder für sich abarbeitet. VUKA-gerecht ist das nicht. Komplexe Aufgaben sind so nicht zu lösen. Doch was genau befähigt ein Team, nicht nur bei einer wohldefinierten Aufgabe gut zusammenzuarbeiten, sondern als Kollektiv intelligent, agil und effizient zu handeln, auch bei neuen und unbekannten Herausforderungen? Dieser Frage sind wir in unserem diesmaligen Titelthema nachgegangen und haben dabei auch die Forschung konsultiert.

Die liefert viele Ergebnisse über Teamerfolge, einige sind hinlänglich bekannt, andere dagegen weniger. Zu den weniger bekannten und mithin auch den weniger berücksichtigten gehört etwa die Interaktionsrate. Ebenso die so genannte „Psychological Safety“. Interessanterweise beides Faktoren, die bei agilen Strukturen quasi voreingestellt sind. Welche Bedingungen herrschen sollten in Sachen Führung, Teamgefüge und Arbeitplatzgestaltung, um aus Teams mehr zu machen als die Summe der IQs ihrer Mitglieder, lesen Sie im Titelbeitrag der aktuellen Ausgabe von managerSeminare.

Wir alle bewegen uns in Mustern. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, denn Muster sichern uns, unsere Routine und damit auch unsere Effizienz. Dummerweise aber greifen viele unserer Muster in der VUKA-Welt nicht mehr. Zeit also, gängige Vorstellungen des Führungs- und Organisationsalltags zu hinterfragen und gegebenenfalls mit ihnen zu brechen, meinen Stefan Kaduk und Dirk Osmetz. Die beiden firmieren als Musterbrecher und schreiben für managerSeminare in ihrer neuen Serie genau darüber: über Musterbrüche in der Führung. Dieses Mal übers Experimentieren. Viel Spaß beim Lesen und viel Erkenntnisgewinn dabei!