Transformation zur motivierenden Organisation

1. Denkweisen

Führung fokussiert klassischerweise darauf, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu steigern. Die dahinterstehende Überzeugung: Menschen benötigen entweder einen Antreiber oder einen konkreten äußeren Anreiz, damit sie mit Elan bei der Sache sind. Führungskräfte, die reichlich Schulterklopfer verteilen, und Bonisysteme sind die prominentesten Folgen dieser Denkweise. Heute weiß man jedoch: Menschen zu locken und anzutreiben, ist wenig hilfreich, für ihre Motivation ist beides oft sogar kontraproduktiv. Viel wirksamer ist, ihnen die Möglichkeit zu bieten, das zu tun, was ihnen persönlich wichtig ist und was ihren Talenten entspricht. Dafür bedarf es in der Führung eines Fokuswechsels von der Leistungsbereitschaft auf die Leistungsmöglichkeiten und -fähigkeiten der Mitarbeitenden.

2. Strukturen und Prozesse

Bewertungs- und Anreizsysteme entfachen maximal kurzfristige Motivation, nachhaltige, intrinsische Motivation torpedieren sie eher. Die entsteht am besten in Frei- und Spielräumen, in denen die Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus – natürlich im Einklang mit den Unternehmenszielen – agieren können. Der zentrale Schritt bei der Schaffung dieser Räume ist ein konsequentes Verteilen von Verantwortung in die Teams, mit dem eine Einführung umfassender Selbstkontrollmöglichkeiten aller Akteure einhergeht. Parallel dazu gilt es, kollegiale Feedbacksysteme aufzubauen, die nicht nur ein kontinuierliches Von- und Miteinander-Lernen ermöglichen, sondern den einzelnen Mitarbeitenden auch helfen, zu erkennen, welchen Beitrag sie für die Gruppe oder die gemeinsame Sache leisten. Ein weiterer wichtiger Schritt: Ersatz einer starren Stellenlogik durch eine flexible Rollenlogik.

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