Tutorial | Dysfunktionales Verhalten von Mitarbeitenden ansprechen

1. Den Redebedarf prüfen

Grundsätzlich gilt es, sich genau zu überlegen, ob es Sinn macht, das als dysfunktional erlebte Verhalten anzusprechen: Ist es wirklich problematisch? Wirkt es sich negativ aufs Team und die (Zusammen-)Arbeit aus? Oder reagiert man selbst vielleicht nur empfindlich auf bestimmte Verhaltensweisen, die von außen betrachtet gar nicht zu beanstanden sind?

2. Die eigenen Gefühle artikulieren

Was hat das Verhalten des Teammitglieds mit mir gemacht bzw. was macht es mit mir? Was löst es in mir aus? Darüber gilt es sich klar zu werden, und das darf dann auch klar artikuliert werden: „Dass du die vergangenen drei Deadlines nicht eingehalten hast, geht mir auf die Nerven …“ Oder: „Ich bin regelrecht ärgerlich geworden, als ich deinen aktuellen Bericht gelesen habe, weil für mich vieles unverständlich blieb.“ Oder: „Durch deine Absicherungs-Mails fühle ich mich in die Ecke gedrängt.“ Ein Vorteil solcher Gefühlsäußerungen: Sie bieten im Gegensatz zu sachlicher Kritik keinen Ansatzpunkt für (oft fruchtlose) Diskussionen, denn über Gefühle lässt sich nicht streiten. Wichtig ist dabei, dass man nicht über die Stränge schlägt und die Botschaft nicht zur Anklage ausartet.

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3. Die Gefühle des Mitarbeitenden in Erfahrung bringen

Zielgerichtetes Verhalten ist immer mit Emotionen verbunden. Entweder wird es von Emotionen begleitet oder diese sind Ziel des Verhaltens. Um die (ursächlichen) Emotionen des Mitarbeitenden in Erfahrung zu bringen, bietet sich die Technik des Labelings an: Den Gefühlen der anderen Person wird ein Etikett verpasst, ein „Label“: „Dass du die Deadlines nicht eingehalten hast, sagt mir, dass du unter Stress stehst.“ Oder: „Wenn ich an deine Berichte denke, vermute ich, dass du ziemlich aufgewühlt bist und es dir deshalb schwerfällt, dich zu konzentrieren.“ Oder: „Deine Absicherungs-Mails sagen mir, dass du Angst hast, Fehler zu machen.“ Dabei dürfen wir ruhig Vermutungen anstellen. Liegen wir richtig, fühlt unser Gegenüber sich erkannt und anerkannt. Liegen wir falsch, wird es unsere Aussage wahrscheinlich richtigstellen, und wir erfahren mehr über seine Gefühle und seine Arbeitssituation. Nachdem wir die relevanten (sehr wahrscheinlich negativen) Gefühle des betroffenen Teammitglieds in Erfahrung gebracht und es gleichzeitig über unsere (negativen) Gefühle informiert haben, teilen wir mit dem Teammitglied nun eine doppelte Motivation: sowohl die eigenen negativen Gefühle als auch die des jeweils anderen zu vermeiden. Denn niemand ist gerne für die negativen Gefühle anderer Menschen verantwortlich.

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