Daily Dilemmata agiler Führung

Ein Team zu mehr Agilität zu entwickeln, ist eine wunderbare Aufgabe. Zumindest dann, wenn es wirklich darum geht, Selbstorganisation zu ermöglichen. Das ist leider nicht immer der Fall. Bisweilen soll mit der Agilisierung nur ein Führungsvakuum – das beispielsweise durch die Kündigung von Führungskräften oder Einsparungen im Personalbereich entstanden ist – gefüllt werden. Und das ist nie eine gute Idee.

Denn auf Selbstorganisation zu setzen, bedeutet nicht, dass Teams sich selbst überlassen werden und dass auf Führung verzichtet werden kann. Erst recht nicht in einer Organisation, bei der die Entscheidungen nach wie vor von oben kommen und in der nur top-down gehandelt wird. Dort wird niemand aktiv werden und Verantwortung übernehmen, wenn nicht der notwendige Gestaltungsrahmen gesetzt wird und psychologische Schutzräume aufgespannt werden, innerhalb derer sich ein Team organisieren kann. Für diese Aufgabe braucht es auch in der Agilität Menschen, die Führungsrollen übernehmen. Die zum Beispiel dafür sorgen, dass funktionale Rollen verteilt und Entscheidungswege geklärt werden, oder dass Qualifizierung angeboten wird, die es den Beteiligten ermöglicht, in die neuen Herausforderungen hineinzuwachsen.

Agile Führung als Drahtseilakt

Führung wird auf dem Weg hin zu mehr Agilität also alles andere als überflüssig. Aber sie muss sich verändern. Insbesondere müssen Führungskräfte lernen, Ansprüche, die sich auf den ersten Blick widersprechen oder gar ausschließen, zu balancieren – und ihr eigenes Verhalten täglich entsprechend auszutarieren.

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