Neues ermöglichen

Jedes Unternehmen begann einmal als Startup und brachte etwas Neuartiges in die Welt. Voller Ehrgeiz und Enthusiasmus, mit Hingabe und wilder Entschlossenheit packte die Startcrew ihre Aufgaben an. Doch mit zunehmender Größe ändert sich das meist: Man wird zu einer Firma, die sich primär mit sich selbst beschäftigt und eingetretenen Pfaden folgt. Der Innovationsgeist geht verloren. Die Lebendigkeit stirbt, verpasste Chancen produktiver Veränderung häufen sich. Die Entwicklung neuer und verbesserter Produkte wird unwahrscheinlicher. Interne Strukturen und Prozesse bleiben unangetastet, selbst wenn sie sich optimieren ließen. In der Folge leiden Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Für fehlende Innovationskraft gibt es viele Gründe. Pfadabhängigkeiten beispielsweise. Ist ehemals eine Entscheidung in einer bestimmten Richtung getroffen worden, fällt es später schwer, wieder aus dem eingeschlagenen Weg auszuscheren. Beispielsweise deshalb, weil damit hohe Kosten verbunden wären: Wer in teure Anlagen für eine bestimmte Technologie investiert hat, ist nicht so schnell bereit, auf andere (wenn auch womöglich zukunftsträchtigere) Technologien umzusteigen, weil das bedeuten würde, die eigenen Anlagen wieder umbauen zu müssen. Wer vorwiegend Expertinnen und Experten für XY an Bord hat, für den ist die Idee, demnächst Z – also etwas völlig anderes – zu tun, abwegig.

Ein Konzept, das aus der Zwickmühle heraushelfen soll, ist das der Ambidextrie. Die Idee dahinter: Unternehmen brauchen ein Standbein und ein Spielbein, ihr „Core Business“ und ihr „Future Business“. Man sichert die Ertragskraft der Kernaktivitäten und probiert gleichzeitig Neues aus. Das laufende Geschäft finanziert also die Innovation mit, solange diese sich noch nicht bezahlt macht. Das gilt nicht nur für große Geschäftsmodellinnovationen, sondern auch für Innovationen operativer Art wie die Einführung neuer digitaler Technologien oder neuer agiler Arbeitsstrukturen. Auch dafür braucht es explorative Frei- und Schutzräume. Sei es, dass zunächst ein Bereich, etwa ein externes Lab, Neues entwickelt und ausprobiert (strukturelle Ambidextrie), oder sei es, dass Mitarbeitende dazu aufgefordert sind, in ihrem normalen Arbeitsalltag innovativ tätig zu sein (kontextuelle Ambidextrie).

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