Probleme in Lösungen verwandeln

Ein Teammitglied schneit ins Büro der Führungskraft und schildert ihr, dass die Abstimmung in ihrer Projektgruppe immer wieder zu Missverständnissen führt. Gemeinsam werden die Schwierigkeiten lang und breit beleuchtet. Ein Dialog, der so beginnt (und schlimmstenfalls endet), ist das Gegenteil von lösungsorientiert. Man verliert sich immer mehr in Details und beißt sich an einzelnen Problemfacetten fest. Und währenddessen wird in unserer Wahrnehmung das Problem immer größer, bis es irgendwann unlösbar scheint. Besser also die Schuld von sich schieben („Schuld sind die anderen!“) oder gleich den Kopf in den Sand stecken („Kann man nichts machen“).

In diese Sackgasse der Problemauswalzung und -aufblähung geraten wir im Arbeitsalltag immer wieder, nicht selten führen uns sogar die immer gleichen (ungelösten) Probleme in den immer gleichen fruchtlosen Diskurs. Eine Ausfahrt bietet das GROW-Modell von John Whitmore, einem erfolgreichen Rennfahrer, der später als Sportpsychologe arbeitete. Es erinnert daran, rasch in eine konstruktive Richtung abzubiegen.

Das G steht für Goal Setting und verweist auf die Frage nach dem Ziel. Im Beispielfall könnte sie so klingen: „Wie müsste die Kommunikation im Team laufen, damit ein Rädchen ins andere greift?“ Durch Anschlussfragen gilt es nun, das Gegenüber dazu zu bringen, so lang wie möglich über den Zielzustand zu sprechen. Das befreit den Geist aus der Problemhypnose. Eine gute Anschlussfrage wäre etwa: „Woran genau wäre zu bemerken, dass jetzt ein Rädchen ins andere greift?“

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Das R kürzt den Reality-Check ab: „Wie sieht die aktuelle Lage aus?“ Eine besonders zielführende Variante dieser Frage: „Was läuft im Moment noch anders?“ Das Wort „noch“ deutet an, dass der Zustand veränderbar ist. In dieser Phase ist es wichtig, darauf zu achten, dass sich die Ausführung des Problems auf den Kern konzentriert und sich nicht im Kreis dreht.

Der dritte Schritt besteht im Sammeln von Optionen (Options). „Welche Lösungsmöglichkeiten bestehen?“, lautet die dazugehörige Leitfrage. Konkret könnte besagte Führungskraft etwa fragen: „Was genau könntest du anstoßen, damit der Informationsaustausch effektiver verläuft und das Projekt seine Ziele erreicht?“ Wichtig ist, das Gegenüber als aktiven Teil der Lösung anzusprechen. Sonst benennt es womöglich, was die anderen tun sollen, und dann passiert – ganz genau – gar nichts. Je mehr Optionen in dieser Gesprächsphase entwickelt werden, desto besser. Zum Beispiel könnte das Teammitglied vorschlagen, jeweils einen Tageskoordinator oder eine Tageskoordinatorin aus dem Team zu bestimmen. Oder morgens eine virtuelle Fünf-Minuten-Zielsitzung einzuführen. Oder die Meetings auch in englischer Sprache zusammenzufassen, weil für einige Teilnehmende Deutsch nicht die Muttersprache ist, was zu inhaltlichen Unschärfen führt.

Am Ende der GROW-Route steht die Frage nach dem Was (What): Was wird der Gesprächspartner tun? Was wird er in die Wege leiten? Das sollte man sich so lange schildern lassen, bis ein Film vorm inneren Auge abläuft. Dazu gilt: detailliert nachfragen: Wann genau wirst du das machen? Welche Hindernisse lauern auf diesem Weg? Wie wirst du sie überwinden? So entsteht nicht nur ein Plan, sondern auch Handlungsenergie. Die GROW-Methode führt dazu, dass Menschen alles tun, um Probleme in Lösungen zu verwandeln.

A. Heeger

Der Autor: Martin Wehrle ist Karrierecoach und Coachausbilder mit eigener Akademie in Hamburg. Sein aktuelles Fachbuch heißt „Die Coaching-Schatzkiste“. Kontakt: www.karriereberater-akademie.de