Stufen der Reflexion

Herr Professor Schäfer, Herr Professor Kühl, Sie haben ein Stufenmodell entwickelt, das den Einsatz von Coaching in der Organisationsentwicklung abbildet. Wie verbreitet ist Coaching als OE-Instrument?

Schäfer: Genau das war unsere Ausgangsfrage. Wir beobachten seit Jahren einen Funktionswandel im Coaching. Wurde Coaching lange Zeit als ein reines Personalentwicklungsinstrument genutzt, wird es zunehmend auch im Rahmen der Organisationsentwicklung eingesetzt. Zu dieser Entwicklung gibt es bislang allerdings keinerlei verlässliche Zahlen. Und es gab bislang noch nicht einmal ein Modell, mit dem sich das Phänomen „Coaching in der Organisationsentwicklung“ beschreiben lässt. Das Thema war in der Wissenschaft damit quasi nicht existent. Diese Lücke wollen wir mit unserem Modell schließen. Mit seiner Hilfe wollen wir die Rolle von Coaching in der Organisationsentwicklung systematisch erforschen – und dann werden wir auch gesicherte Antworten auf die Frage nach der Verbreitung von Coaching in der Organisationsentwicklung liefern können.

Warum gewinnt Coaching als OE-Instrument an Bedeutung?

Kühl: In Zeiten von VUKA und BANI (Anm. d. Red.: Das Akronym steht für brittle, anxious, non-linear und incomprehensible; deutsch: brüchig, ängstlich, nicht linear und unbegreiflich) müssen Organisationen sich permanent verändernden Umweltbedingungen anpassen, ja sie müssen sich teils sogar immer wieder neu erfinden. Am besten gelingt das unter den heutigen Bedingungen in Form von reflexiven Schleifen: Veränderungen werden auf individuellen, team- und organisationsbezogenen Ebenen ausprobiert, immer wieder in ihrer Wirkung reflektiert, angepasst oder gegebenenfalls auch zurückgenommen. So entwickelt sich die Organisation iterativ weiter. Aus systemischer Perspektive sprechen wir auch von einer kontinuierlichen Selbsterneuerung des Systems. Für die Reflexion im Selbsterneuerungsprozess drängt sich Coaching als hochreflexives Lernformat geradezu auf.

Schäfer: Wir haben dafür einen Begriff entwickelt: Transflexing. Dies meint die bewusste, formale oder auch informelle selbstgesteuerte Veränderung eines Systems im Sinne einer kontinuierlichen Selbsterneuerung, die systematisch gekoppelt ist mit Reflexionsformaten wie eben dem Coaching, die konzeptionell abgestimmt und methodisch kontrolliert eingesetzt werden. Auf den höheren Stufen unseres Modells ist Transflexing ein zentrales Element.

Auf welcher wissenschaftlichen Grundlage fußt Ihr Modell?

Schäfer: Das wesentliche Fundament unseres Modells bilden die Überlegungen des Beraters Frédéric Laloux zu den Stufen organisationaler Reife einer Organisation zusammen mit den von Claus Otto Scharmer definierten Bewusstseinsstufen von Organisationen (siehe Kasten „Mehr zum Thema“). Das Organisationsmodell von Laloux unterscheidet zwischen einem impulsiven, konformistischen, leistungsorientierten, pluralistischen sowie dem integral evolutionären Organisationsbewusstsein. Demgegenüber differenziert Scharmer zwischen vier Betriebssystemen in Organisationen: dem hierarchischen System-, dem Egosystem-, dem Stakeholder- und dem Ökosystem-Bewusstsein. In unserer Arbeit mit beiden Ansätzen ist uns aufgefallen, dass die vier Arten des Bewusstseins organisationaler Betriebssysteme nach Scharmer den letzten vier Bewusstseinsstufen des Modells von Laloux zugeordnet werden können. Heißt vereinfacht ausgedrückt: Das konformistische Organisationsmodell hat ein hierarchisches Bewusstsein, das leistungsorientierte Organisationsmodell ein Egosystem-Bewusstsein, das pluralistische Organisationsmodell ein Stakeholder-Bewusstsein und das integral evolutionäre Organisationsmodell ein Ökosystem-Bewusstsein.

Kühl: Dass Laloux und Scharmer in ihrer Gedankenführung in diesem Punkt so kongruent sind, liegt unserer Meinung nach vor allem daran, dass es ihnen jeweils sehr gut gelungen ist, die organisationale Wirklichkeit abzubilden. Sie sind mit ihren Modellen jeweils ziemlich „nah dran“, zumindest unseren Praxiserfahrungen in der Organisationsentwicklung nach. Unsere Hypothese lautet, dass die von Scharmer beschriebenen Bewusstseinsstufen von Organisationen und die dazu kongruenten organisationalen Betriebssysteme einer Organisation nach Laloux wesentlich das Verständnis und mithin auch den Einsatz von Coaching prägen. Deshalb haben wir unsere idealtypischen Stufen des Einsatzes von Coaching im Kontext der Organisationsentwicklung in Abhängigkeit dieser beiden Modelle beschrieben.

Stufenmodell zum Einsatz von Coaching in der Organisationsentwicklung

Quelle: managerseminare.de; Erich Schäfer und Wolfgang Kühl, Ernst-Abbe-Hochschule Jena 

Was ist die erste Stufe?

Schäfer: Da sind wir in der konformistischen Organisation, die durch eindeutige Regeln geprägt ist, an die es sich zu halten gilt, um als Teil des Systems anerkannt zu werden. Gleichsam gibt es eine sehr klare Hierarchie, die zu beachten ist. Coaching wird in solchen Organisationen ad hoc eingesetzt, das heißt, anlassbezogen, mit dem Ziel, individuelle Krisen zu bewältigen. Beim Coaching selbst kommen vor allem traditionelle Methoden nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip zur Anwendung. Teamcoachings gibt es nicht, Coaching erfolgt immer nur individuell und auch nur durch externe Coachs. Coaching wird also nicht als kontinuierliches Entwicklungsinstrument genutzt.

Es geht bei Ihrem Modell ja um Coaching als OE-Instrument. So wie Sie diese Stufe beschreiben, sehe ich keinen Bezug zur Organisationsentwicklung.

Schäfer: Ein wichtiges Ziel von Coaching besteht auf dieser Stufe darin, organisationale Entscheidungen zu rationalisieren. Also etwa Führungskräfte dabei zu unterstützen, den Sinn oder besser gesagt ihren eigenen Sinn in Transformationsprozessen zu finden, denen gegenüber sie skeptisch eingestellt sind. Aber Sie haben recht, diese Art der Kopplung von Coaching und Organisationsentwicklung ist natürlich sehr schwach. Wir bezeichnen sie als singulär, weil Coaching nur in individuellen Einzelfällen zur Unterstützung von Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Auf der nächsten Stufe ist die Kopplung schon deutlich stärker.

Wodurch ist diese Stufe gekennzeichnet?

Kühl: Die zweite Stufe ist typisch für leistungsorientierte Organisationen, in denen Effektivität das wichtigste Entscheidungskriterium ist. Hier ist das berühmte „Schneller, höher, weiter“ die Zielvorgabe. Gestrebt wird nach dieser vor allem durch die Fokussierung auf den Eigennutz der Organisationsmitglieder, der als zentraler Motivationshebel gilt. Das ist im Kern das, was Scharmer mit seinem Begriff des „Egosystem-Bewusstseins“ meint. Coaching gehört in Organisationen auf dieser Bewusstseinsstufe zum Standardangebot, wobei es aus OE-Perspektive betrachtet vor allem darum geht, Mitarbeitende und auch Teams mittels Coaching an Entscheidungsprozessen bezüglich der Entwicklung der Organisation zu beteiligen. Allerdings nicht in erster Linie deshalb, um OE-Prozesse auf breitere Füße zu stellen, sondern vor allem deshalb, um die Effektivität und Effizienz im System zu sichern. Coaching dient hier also vor allem dazu, das System während der Entwicklung der Organisation möglichst effizient am Laufen zu halten.

Was ist die dritte Stufe?

Schäfer: Die findet sich in, wie Laloux es ausdrückt, pluralistischen Organisationen, in denen Kooperation, Gemeinschaft und Konsens sowie Werte wie Gleichheit und Fairness einen hohen Stellenwert haben. Coaching ist hier in der Kultur der Organisation verankert. Damit sind Merkmale von Coaching Merkmale der gelebten Kultur (siehe dazu auch Artikel „VUKA-fit mit ­Coachingkultur“ im Kasten „Mehr zum Thema“).

Nennen Sie dafür bitte ein Beispiel …

Schäfer: Im Coaching ist es elementar, dass sich alle Beteiligten stets bewusst sind, dass ihre eigene Perspektive nicht die entscheidende ist und es immer mögliche andere Perspektiven gibt, die genauso ihre Berechtigung haben und die genauso „subjektiv wahr“ sind. Analog dazu wissen die Menschen in Organisationen auf dieser Bewusstseinsebene, dass andere Dinge anders sehen und es wichtig ist, für andere Meinungen und Überzeugungen offen zu bleiben. Denn gelebte Multiperspektivität ist für Organisationen in der heutigen komplexen Welt enorm wertvoll – vor allem dann, wenn die Organisationsmitglieder nicht auf ihre eigenen Vorteile fokussieren, sondern den Unternehmenszweck und dessen Leistung für die Gesellschaft im Blick haben.

Kühl: Diese Offenheit gegenüber anderen Perspektiven, die gekoppelt ist mit einem Interesse am Gelingen des großen Ganzen, ist das, was Scharmer unter „Stakeholder-Bewusstsein“ versteht, jenen organisationalen Bewusstseinszustand, der in unserem Modell pluralistische Organisationen kennzeichnet.

Und was kennzeichnet Coaching als OE-Instrument in Organisationen auf dieser Bewusstseinsebene?

Kühl: Coaching dient in solchen Organisationen vor allem dazu, Ressourcen von Individuen, Teams und Organisationen im Sinne der Selbsterneuerung zu mobilisieren. Deshalb wird es auf dieser Stufe auch bereits vor OE-Prozessen eingesetzt und nicht erst während oder danach, um die Beteiligten für laufende oder bereits vollzogene Veränderungsprozesse zu gewinnen. Auf dieser Stufe findet dann auch das anfangs angesprochene Transflexing statt: Die Selbsterneuerung der Organisation wird iterativ betrieben, wobei Coaching eine wichtige Rolle spielt. Neben traditionellen Coachingmethoden kommen dabei auch holistische wie die des „Social Presencing Theaters“ zum Einsatz. Dabei handelt es sich um eine spielerische Methode, die Otto Scharmer zusammen mit Arawana Hayashi vom Presencing Institute in Boston entwickelt hat. Im Kern geht es darum, Systemzustände ganzheitlich sichtbar zu machen, um Systempotenziale und Ansätze für deren Entwicklung zu finden. In einer von Achtsamkeit geprägten Atmosphäre werden dazu Übungen ausgeführt, die Körper und Geist, Aufmerksamsein, Dialog und Stille kombinieren. Auf dieser Stufe nehmen übrigens neben externen und internen Coachs auch Führungskräfte eine Coachingrolle ein (zur Rolle der Führungskraft als Coach siehe auch Interview „Wie wirkt der Chef als Coach?“ im Kasten „Mehr zum Thema“).

In dem Sinne, dass Führungskräfte tatsächlich Coaching-Gespräche mit ihren Mitarbeitenden führen?

Kühl: Ja, zum einen genau in diesem Sinne. Zum anderen in dem Sinne, dass Führungskräfte Organisationsentwicklungsprozesse im Sinne einer Art Meta-Coaching begleiten. Sie regen in diesen immer wieder zur Reflexion an, stellen Fragen, die neue Perspektiven eröffnen, oder helfen, unbewusste Facetten im Prozess oder nicht beachtete Auswirkungen sichtbar zu machen.

Welche Rolle spielt Coaching auf der vierten Bewusstseinsstufe in Ihrem Modell?

Schäfer: Das ist die Stufe integral evolutionärer Organisationen, die nach Laloux wie ein biologischer Mechanismus mit seinen verschiedenen Zellen funktionieren. Die „Zellen“ sind nach Themen oder Aufgaben gebildete Kreise von Organisationsmitgliedern, wobei die Mitglieder Teil mehrerer Kreise sein können. Zusammengehalten wird die Organisation durch einen gemeinsamen Sinn, der von den Organisationsmitgliedern zusammen ermittelt und evolutionär weiterentwickelt wird. Dieser speist ein, wie Scharmer es nennt, Ökosystem-Bewusstsein, das auf das Wohl aller, also auf das Gemeinwohl, ausgerichtet ist. Coaching dient auf dieser Bewusstseinsstufe der Transformation durch Potenzialentfaltung – und zwar sowohl des Potenzials der einzelnen Mitglieder, der Teams und der gesamten Organisation wie auch des Potenzials der Gesellschaft als Ganzes.

Kühl: Weil sich die Organisationen auf diesem Level ständig von innen her anpassen und verändern wollen, steht im Coaching nicht die Bewältigung krisenhafter Geschehnisse im Vordergrund wie etwa Widerstand gegen OE-Prozesse. Gecoacht wird vielmehr mit einer präventiven Intention im Vorfeld und nicht im Nachgang oder während zu bewältigender Geschehnisse. In integral evolutionären Organisationen gibt es kein traditionelles Krisenmanagement, dafür aber Räume für ehrliche Gespräche über Konflikte. Coaching kann diesen Raum bieten und ihn halten. Alle, die Coachingrollen in der Organisation einnehmen – also externe und interne Coachs sowie coachende Führungskräfte – verstehen sich weniger als traditionelle Coachs, sondern vielmehr als Geburtshelferinnen und Geburtshelfer für das Potenzial, das in die Welt kommen möchte.

Kommen auf dieser Stufe andere Coachingmethoden zum Einsatz?

Schäfer: Ja, traditionelle und holistische Coachingmethoden werden auf dieser Bewusstseinsstufe um weitere Formate erweitert, etwa Gruppenmeditationen, Reflexionspraktiken in Großgruppen oder kollegiale Beratung im Coachingstil. Bei diesen Formaten geht es immer auch darum, egozentrisches Agieren zu überwinden und Vertrauen in das Jetzt und das Gute zu entwickeln, anstatt im Handeln von Angst und Mangel geleitet zu sein. So wird Coaching zu einem zentralen Hebelpunkt der Organisationsentwicklung, da es das für ein sinngeleitetes Hineintasten in die Zukunft notwendige Bewusstsein fördert. Allgemeiner ausgedrückt: Es wird zu einem Kristallisationspunkt im Prozess des Transflexings.

Haben Sie Ihr Modell der Coachingstufen bereits getestet?

Kühl: Wir haben eine erste qualitative Studie mit acht Expertinnen und Experten aus Unternehmen verschiedener Branchen durchgeführt. Auch wenn die Stichprobe natürlich sehr klein ist, deuten die Ergebnisse bereits an, dass sich das Modell gut als heuristischer Rahmen eignet, um die Rolle von Coaching in der Organisationsentwicklung systematisch zu erforschen.

Welchen Nutzen können Unternehmen aus dem Modell ziehen?

Schäfer: Das Modell kann Unternehmen Hinweise liefern, welche Arten von Coaching mit Blick auf die Organisationsentwicklung den größten Erfolg versprechen. Ist das Betriebssystem der Organisation eher konformistisch und das hierarchische Bewusstsein ausgeprägt, ist mit großer Wahrscheinlichkeit maximal ein anlassbezogenes individuelles Coaching Erfolg versprechend. In leistungsorientierten Systemen mit einem Egosystem-Bewusstsein bietet sich ein personalentwicklungsorientiertes Coaching an. In pluralistischen Systemen mit einem Stakeholder-Bewusstsein kann ein passungsorientiertes ressourcenbezogenes Coaching zielführend sein. In einem integralen evolutionären System mit Ökosystem-Bewusstsein wiederum wird ein transformatives potenzialorientiertes Coaching seine Wirkung voll entfalten können.

Kühl: Zudem kann das Modell Organisationen helfen, zu verstehen, warum bestimmte Formen von Coaching nicht funktionieren. Gelingt es etwa trotz vieler Entwicklungsbemühungen und großem Weiterbildungsaufwand nicht, die Rolle der Führungskräfte als Coach ihrer Mitarbeitenden zu etablieren, legt das Modell nahe, das Betriebssystem der eigenen Organisation genauer zu betrachten. Ist dieses eher konformistisch oder leistungsorientiert, ist das Bewusstsein der Organisation für diese Art des Coachings noch nicht reif. Es überfordert die Organisation und sollte dann auch nicht weiter versucht werden. Zumindest solange nicht, bis sich die Organisation auf eine höhere Bewusstseinsstufe weiterentwickelt hat.

Ernst Abbe Hochschule Jena

Die Interviewten:

Prof. Dr. Erich Schäfer (links) ist Dipl.-Soziologe, Coach und Organisationsberater. An der Ernst-Abbe-Hochschule Jena leitet er den Masterstudiengang „Coaching und Führung“. Kontakt: Erich.Schaefer@eah-jena.de 

Prof. Dr. Wolfgang Kühl ist im selben Studiengang Dozent. Zudem arbeitet er als Coach und (Lehr-)Supervisor. Kontakt: coaching-kuehl.de