So spannend wie Fußball #dlscgn

Für viele ging es vorgestern zweifellos vor allem darum, ob Deutschland den Einzug ins EM-Achtelfinale sichert. Rund 120 Personalern, Organisationsentwicklern und Beratern in Köln aber ging es am 21. Juni zunächst einmal um etwas anderes: Sie waren der Einladung des Kölner Branchennetzwerk Web de Cologne gefolgt, um auf dem ersten Digital Leadership Summit die Herausforderungen an Unternehmen und Führungskräfte in Zeiten der Digitalisierung zu diskutieren.

Ein Beitrag von Sylvia Lipkowski

Das Podium war trotz der nachmittäglichen EM-Konkurrenz gut besetzt – u.a. auch mit Referenten, die in der kleinen Netzwelt der HR-Branche über einen gewissen Prominenten-Status verfügen: etwa der digital extrem rührige Harald Schirmer, der als HRler bei der Continental AG inzwischen die Digitale Transformation managed, oder Dr. Ralf Gräßler, der nicht nur in seinem eigenen Software-Unternehmen (der VEDA GmbH), sondern unter dem Hashtag #CollaborativeHR auch nach draußen versucht, HR neu zu erfinden.

Und sie waren auf dem Digital Leadership Summit (#DGLCGN) genau richtig. Schließlich stand im Fokus der Veranstaltung nicht ganz zufällig der Mensch. „Die digitale Transformation ist keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management“, machte die Moderatorin Ursula Vranken, Chefin der Unternehmensberatung IPA Consulting, in der Begrüßung deutlich. Trotz aller technischen Offenbarungen nämlich ist es der Mensch, der in der neuen, digitalisieren Welt der Engpass ist. Denn: Er ist nicht auf Knopfdruck beschleunigbar, so die einhellige Erkenntnis.

Schnell aber muss alles gehen, wenn die technologischen Entwicklungen Schlag auf Schlag erfolgen. Deshalb braucht es in Unternehmen in punkto Arbeit eine neue Herangehensweise, so der Konsens in Köln. Konkret: eine neue Unternehmens-, Führungs-, und HR-Kultur. Eine einfache Kopiervorlage dafür gab es allerdings nicht – dafür aber vielfältige Praxisbeispiele: etwa von Judith Jungmann, Senior Vice President Human Ressources der Scout24 Gruppe, die erklärte, wie dort cross-funktionale Zusammenarbeit erleichtern wird; von Daniel Rolle, MovingIMAGE24, der das SCRUM-basierte Organisationsmodell seiner Firma vorstellte; und Karl-Heinz Reitz, Unitymedia, der berichtete, wie die ungeliebte Mitarbeiterbeurteilung zu einem Entwicklungsdialog umgebaut wurde.

Einig waren sich alle Beteiligten bei ein paar zentralen Punkten:

1. Digitalisierung ist keine Option. Sie ist eine Tatsache, die schon jetzt auf Geschäftsmodelle wie auch den Arbeitsalltag zunehmend starke Auswirkungen hat – vor denen keiner mehr die Augen verschließen kann. 2. Digitalisierung ist kein Projekt. Sondern ein permanenter Change-Prozess – und für den gelten die üblichen Regeln für die Begleitung von Veränderungen. 3. Digitalisierung muss im ganzen Unternehmen stattfinden. Nicht in eigenen, ausgelagerten Start-ups auf der grünen Wiese. Von diesen – in Anlehnung an John Kotters „Accelerate“ so genannten Schnellbooten – können maximal nette Impulse kommen. Grundsätzlich aber führt kein Weg daran vorbei, dass die behäbigen Organisationen selbst – die „Tanker“ – ihren Kurs wechseln müssen. 4. Digitalisierung ist schnell. Deshalb brauchen Unternehmen eine neue Umsetzungsstärke nach dem Motto: Erst ausprobieren, dann perfektionieren. Gefragt ist Experimentierfreudigkeit und Fehlertoleranz. 5. Digitalisierung ist Chefsache. Die Transformation muss von ganz oben initiiert und immer wieder forciert werden. Nur wenn das Top-Management selbst als Vorbild agiert, werden die Mitarbeiter folgen. Eingangsrednerin Kerstin Lomb, Managing Partner WP Board Services, ging sogar soweit zu fordern, dass die Top-Führungskräfte ein persönliches „digital Branding“ entwickeln und zu „Social Media Rockstars“ werden müssen.

Notwendig, um angesichts dieser Herausforderungen zu bestehen, ist ein neues Mindset – bei den Führungskräften, aber auch bei allen Beteiligten. Dazu gehört weniger Kontrolle und mehr Vertrauen in die Kollegen, mehr Transparenz und die Bereitschaft, Wissen zu teilen, mehr Feedback (auch von unten nach oben), weniger „Das ist nicht mein Bereich“ und mehr „Community“. Kurz: das Unternehmen als „Solidargemeinschaft“, wie Harald Schirmer das Idealbild formulierte.

Neben dem Grundkonsens gab es aber auch ein paar schöne Einzel-Erkenntnisse: - „Mal eben die Krawatte abbinden und glauben, dass man dann eine Digital Culture hat – das reicht nicht!“ (Kerstin Lomb über den Silicon-Valley-Tourismus)

- „E-Mail ist der Friedhof des Wissens: Bei mehr als zwei Empfängern ist diese Form der Kommunikation das falsche Tool!“ (Harald Schirmer über eine Reply-Funktion, die nur in der 1-zu-1-Kommunikation sinnvoll ist)

- „Wissen wird überbewertet, was zählt ist Innovation.“ (Oliver Thylmann, Giant Swarm GmbH, über die Führung von Wissenarbeitern)

- „Performance Management ist der meistgehasste HR-Prozess – abgesehen von Entlassungen.“ (Karl-Heinz Reitz, Unitymedia über das Ergebnis einer internen Umfrage, die dem Umbau des Tools hin zu einem „Entwicklungsdialog“ vorausging)

- „Bei HR geht es nicht mehr darum, Köpfe zu verwalten, sondern Köpfe zu vernetzen.“ (Dr. Ralf Gräßler, VEDA GmbH)

Gräßler war es auch, der im abschließenden Vortrag noch einmal grundsätzlich wurde. Um die digitale Transformation zu schaffen, muss jede Firma ganz vorne bei ihrem Businessmodell anfangen, so seine Forderung: „Entscheidend ist die Frage, wohin man will.“ Um den Weg dann zu finden, brauchen Manager eine gewisse digitale Kompetenz, um die technischen Möglichkeiten zu verstehen. Wichtiger als alles andere aber ist die menschliche Seite, betonte der Chef eines Spezialanbieters von HR-Informationssystemen. „Es geht darum, sich in eine empathische Führungskraft zu entwickeln“, forderte Gräßler. Und HR ist prädestiniert dafür, ihnen dabei zu helfen, so sein Schlusswort – das er trotz nahem Anpfiff übrigens noch vor einem gut gefüllten Saal hielt. Wenn das kein Erfolg ist.