Sparzwang, Neuausrichtung oder schlicht Unentschlossenheit auf Seiten der Auftraggeber machen den Trainern zu schaffen. Sie treten in immer größere Vorleistungen, investieren in Konzeption und Vorbereitung - und stehen dann doch häufig mit leeren Händen da, weil der Auftrag ausbleibt.
'Die Wechselbereitschaft der Kunden hat sich erhöht.' Ist dies nun Fluch oder Segen? Zumindest zeigt das Statement eines Trainers, der sich an der jährlichen Trendanalyse des Bonner Verlages managerSeminare im Juli 2005 beteiligte, dass die einzige Konstante auf dem Weiterbildungsmarkt der permanente Umbruch ist.
Die Kunden wechseln häufig nicht aus Unzufriedenheit mit der Leistung des Trainers, sondern schlicht aus Unsicherheit. Oder in der Hoffnung, die gleiche Leistung anderswo billiger zu bekommen. Oder weil sie ihre Weiterbildungsbemühungen gänzlich neu organisieren und ausrichten wollen. Oder müssen. Oder...
Viele Firmen haben außerdem inzwischen interne Trainingszentren aufgebaut. 'Wir bieten Weiterbildungsveranstaltungen an, die von den eigenen Mitarbeitern konzipiert und durchgeführt werden', gibt ein befragter Personalentwickler Auskunft. Dies sei bei extrem branchen- und fachspezifischen Inhalten sinnvoll. Die Aufgabe des externen Trainers beschränkt sich in solchen Fällen darauf, den Mitarbeitern das notwendige methodisch-didaktische Know-how zu vermitteln.
Die Durchführung von Seminaren im Duo aus internem und externem Trainer macht Schule. Es sichert das interne Know-how und spart gleichzeitig Kosten. Allerdings zeigt das Statement einer HR-Managerin, dass bei der Optimierung der internen Ressource Personal inzwischen Grenzen erreicht sind: 'Durch die starke Auslastung der Mitarbeiter in ihren Projekten wird es aus zeitlichen Gründen immer schwerer, hauseigene Referenten zu gewinnen.'
Steigender Aufwand für ergebnislose Arbeiten
Für die externen Weiterbildner haben diese Entwicklungen massive Auswirkungen auf die Organisation ihres Arbeitsalltags. Vor allem Einzeltrainer, die jede Arbeitsaufgabe eigenhändig erledigen müssen, erleben es als unbefriedigend, gerade noch ein gutes Drittel ihrer Arbeitszeit der Schulung und dem Training - kurz: dem eigentlichen Geldverdienen - zu widmen.
Wenn auch der Aufwand für Akquisition und Marketing gegenüber dem Vorjahr leicht zurückgegangen ist, der stetig steigende Aufwand für Arbeiten, die ergebnislos verpuffen, ist ein wachsendes Ärgernis. 'Viel Zeit geht in die Vorbereitung von Ausschreibungen bei zum Teil geringen Chancen', so ein Trainer, der die Erfahrung gemacht hat, dass um die 100 Institute um einen einzigen Auftrag konkurrieren.
Neben den Unternehmen, die den Weiterbildungsmarkt mittels ihrer Ausschreibungen akribisch sondieren, gibt es auch die, die nicht so recht wissen, was sie eigentlich wollen oder brauchen. Von sehr unentschlossenen Kunden, die hohen Akquise-Aufwand verursachen und dann kurzfristig 'beidrehen' weiß z.B. ein Trainingsleiter eines großen Instituts zu berichten.
Dass Akquisitionsmaßnahmen durchschnittlich die doppelte Zeit dessen beanspruchen, was dem Trainer für die eigene Weiterbildung zur Verfügung steht, spricht Bände. Dabei ist der Trainer nur so lange im Geschäft, wie er gegenüber seinen Kunden einen Know-how-Vorsprung besitzt. Doch auch alle anderen Begleitaufgaben rund um die Schulung benötigen einen wesentlich größeren Zeitaufwand - von der Evaluation einmal abgesehen.
Zur Evaluation werden fast nie externe Dienstleister eingesetzt
95 Prozent der Unternehmen greifen für die Evaluation jedenfalls selten oder nie auf externe Bildungsanbieter zurück. Sie betrauen diese lieber mit ganz konventionellen Schulungsaufgaben. Zurückhaltend gegenüber externer Hilfe zeigen sich die Unternehmen auch bei der Beratung in allgemeinen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung. Nur knapp 40 Prozent engagieren hierfür regelmäßig oder häufig externe Dienstleister.
Bei der Konzeption ihrer Weiterbildungsmaßnahmen setzen 33 Prozent der Unternehmen des Öfteren auf fremde Hilfe. Über die Jahre betrachtet bewegen sich die Veränderungen innerhalb der einzelnen Aufgabengebiete allerdings im Bereich weniger Prozentpunkte. Die Nachfrage der Unternehmen nach bestimmten Leistungen erweist sich also - allen organisatorischen Neuausrichtungen der Bildungsfunktion zum Trotz - als erstaunlich stabil.
Das Prinzip: Weniger, kürzer, billiger als bisher
Die Weiterbildungsaktivitäten der Unternehmen orientieren sich angesichts einer anhaltenden wirtschaftlichen Wachstumsschwäche vor allem an dem Prinzip 'weniger, kürzer, billiger als bisher'. Einen 'Weiterbildungsstau' macht entsprechend die Personalentwicklerin eines Industrieunternehmens auf Grund der gekürzten Budgets aus - und befindet sich damit in Übereinstimmung mit dem Gros der befragten Unternehmen.
Rund 24 Prozent reduzierten ihre Seminartage im Jahr 2004, 19 Prozent erhöhten sie, bei knapp 57 Prozent blieben sie unverändert. Im Vergleich zum Vorjahr ging es damit weder dramatisch bergab noch erkennbar bergauf. Man arrangiert sich mit dem Status quo und versucht, das Beste daraus zu machen.
Das massive Bemühen der Unternehmen, vor allem die Kosten für Reise, Übernachtung und Abwesenheit vom Arbeitsplatz zu senken, zeigt sich im jährlichen Zeitbudget, das Unternehmen ihren Mitarbeitern für Weiterbildung gewähren. Rund zwei Drittel begnügen sich mit zwei Tagen Weiterbildung pro Jahr und Mitarbeiter, rund 13 Prozent kommen sogar auf einen statistischen Durchschnitt von unter einem Tag.
Manch ein Unternehmensvertreter sieht in dieser Situation durchaus Positives: 'In Zeiten enger Budgets steigt der Wert einer Maßnahme in den Augen aller Beteiligten', meint etwa ein Personalentwickler. Andere sind indes unzufrieden. Zitat eines PE'lers: 'Je günstiger die Seminare, umso eher werden sie gebucht - egal, wie schlecht die Rahmenbedingungen sind.'
Doch scheint inzwischen auch dem letzten Personaler klar zu sein, dass das Kostendenken die betriebliche Weiterbildung dauerhaft durchdrungen hat und nicht mehr automatisch mit dem nächsten Aufschwung verschwindet.
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