Von Marcel Oertig (Hrsg.), 184 S., geb., Luchterhand, München 2006, ISBN 3-472-06479-X, 48,- Euro.
Ziel jedes Unternehmens ist es, Gewinne zu erwirtschaften. Ein im Sinne der Geschäftsstrategie denkendes und handelndes Personalmanagement hat deshalb Leistung und Engagement der Mitarbeiter so auszurichten, dass sie zur Steigerung von Gewinn und Wachstum beitragen.
Diese Zusammenhänge werden, meint Marcel Oertig in seinem Buch 'Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement', kaum bestritten, '...aber so richtig ernst genommen werden sie doch nicht'. Mit dem vorliegenden Werk möchte er zeigen, wie wichtig es ist, das zu ändern. Dabei besteht die entscheidende Herausforderung für das Personalmanagement laut Oertig zunächst darin, das überkommene administrative Rollenverständnis zu überwinden und stattdessen ein an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes HR-Geschäftsmodell zu implementieren. In aller Regel wird dies einen Transformationsprozess erfordern, der deutlich über die bloße Weiterentwicklung vorhandener Strukturen und Qualifikationen hinausgeht.
Mit der detaillierten Beschreibung eines integrierten HR-Geschäftsmodells gibt der Herausgeber dem Leser zunächst theoretische Grundlagen an die Hand, die angesichts der zuweilen etwas sperrigen Materie für das Verständnis der folgenden Fallstudien sehr hilfreich sind. In diesen Praxisbeispielen aus den Konzernen Swisscom, UBS, Lufthansa und SAP werden die jeweiligen Anforderungen und Transformationsverfahren bei der Realisierung von HR-Geschäftsmodellen und die daraus gewonnenen Erfahrungen anschaulich beschrieben.
So ist zum Beispiel für die Führung des Schweizer Telekom-Unternehmens Swisscom die Unternehmenskultur der langfristig nachhaltigste Erfolgsparameter. Sie wird geprägt durch die vom Management vorgelebten Führungswerte, die in einem Satz zusammengefasst sind: 'Erfolg durch Professionalität, Respekt, Offenheit und Mut'. Diese Führungswerte sind die Basis der angestrebten Erfolgskultur und somit Richtschnur des strategischen HR-Managements, das aus Sicht des CEO nicht nur dem Personalressort überlassen werden darf, sondern zu dessen Gestaltung jede Führungskraft beitragen muss.
Ganz andere Anforderungen stellten sich der Lufthansa AG bei der Bündelung ihrer serviceorientierten Bereiche zu einem neuen Bereich 'HR-Business Services'. Denn strategisches HR-Management wurde in einem großen Change-Prozess etabliert, was in einer als Konsenskultur verstandenen Unternehmenskultur sicher eine besondere Herausforderung war. In den Beiträgen werden 'praxisgehärtete' Erfahrungen mit den jeweiligen Geschäftsmodellen im Personalmanagement einprägsam und verständlich vermittelt. Struktur und Typographie des Buches steigern die Lesefreundlichkeit zusätzlich.
Fazit: Wer sich planerisch und organisatorisch mit einer Neuausrichtung des Personalmanagements beschäftigt, wird vor allem aus den Fallstudien großen Gewinn ziehen.
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