Der Markt schrumpft, die Branche leidet. Trotzdem schaffen es einige Unternehmen, Spitzengewinne zu erwirtschaften. Was unterscheidet diese Firmen von ihren Mitbewerbern? Ein Bonner Kongress nahm die 'Werkzeuge der Höchstleister' unter die Lupe.
'Wir sind ein Stall voller Rennpferde, und die wollen gehegt werden, damit sie immer als erste am Ziel sind', beschreibt Jean-Claude Parent seine Werbeagentur. Damit die Zweibeiner kreative Spitzenleistung erbringen, stehen bei Schindler, Parent & Compaigne unter anderem Masseure und Früchteteller bereit. Zuckerbrot statt Peitsche: Was wie ein Überbleibsel aus der erfolglosen New Economy anmutet, ist äußerst Gewinn bringend. Und das drückt sich nicht nur in der Bilanz aus: Die Meersburger Ideenschmiede darf sich jetzt mit dem Etikett 'Höchstleister' schmücken.
Wie der Weg zum Erfolg aussah, berichtete der Agenturinhaber am 31. Mai 2005 auf dem von der Bonner Synergie Network veranstalteten Bonner Kongress 'Die Werkzeuge der Höchstleister: Erfolgsbasis für alle?'. Genauer gesagt: Er schilderte den Werdegang der Ideen-Schmiede. Welche Entscheidungen erfolgskritisch waren, vermochte Parent indes nicht zu beschreiben. Und das ist typisch für einen Spitzen-Performer, wie Dr. Gerhard Wohland betonte: 'Höchstleister haben keine Ahnung, warum sie besser sind als andere.'
Der Berater der Eschborner Detecon International stellte seine Studie 'Vom Wissen zum Können - Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung' vor. Die Untersuchung will die Erfolgfaktoren der Sieger beschreiben und hat dazu zwölf Unternehmen unter die Lupe genommen. Worin sich Spitzenperformer von ihren mittelmäßigen Konkurrenten unterscheiden, haben die Autoren in elf Erfolgsfaktoren zusammengefasst.
'Kontrolle ist gut - Vertrauen ist besser' lautet eines der Erfolgsgeheimnisse, die Wohland den rund 30 Kongressteilnehmern präsentierte. Bei der Werbeagentur Schindler, Parent & Compaigne ist Vertrauen ein wichtiger Baustein der Unternehmenskultur. Denn Albernheiten, Kopfstände oder Pokerrunden erleichtern die Ideenfindung. Ohne Vertrauen als Schutzraum wäre dieses Potenzial aber nicht nutzbar. Jeder muss sicher sein, dass diese Verrücktheiten nie gegen ihn verwendet werden - auch dann nicht, wenn die Kreativen an den nüchternen Verhandlungstisch zurückkehren.
Personen stiften Visionen
Grundlage dieses Vertrauens ist die 'personifizierte Vision', wie Wohland es nennt. Visionen können für ihn nicht entwickelt, sondern nur entdeckt werden. 'Sie können den Leuten kein T-Shirt mit einer Sonne aufdrängen und dann erwarten, dass alle freundlich sind', verdeutlichte der Berater. 'Visionen werden von Personen gestiftet und verbreiten sich nur durch Ansteckung.' Bei der Werbeagentur ging das so: Die beiden Gründer hatten von Anfang an ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis zueinander, und diese Kultur übertrug sich auf die Mitarbeiter.
Dass Kontrolle auf dem Weg zur Spitze nur behindert, verdeutlichte auch Nil Pfläging von der Meta Management Group, Sao Paulo. Der Autor des Buches 'Beyond Budgeting' sagt dem stärksten Druckmittel der Unternehmen, den Budgets, den Kampf an. 'Jahrespläne beruhen auf Prognosen. Aber die Zukunft kann man nicht voraussagen', zeigte sich Pfläging überzeugt. Ein Budget sei ein 'fixierter Leistungsvertrag', und die wirkten sich immer gegen das Unternehmen aus. 'Ein verhandeltes Ziel ist immer ein mittelmäßiges Ziel, und es macht gar keinen Sinn, dass dem dann alle hinterherlaufen', so Pfläging. Höchstleister verschwenden ihre Zeit nicht mit allgemeinen Prognosen im starren Quartalsrhythmus, sondern praktizieren eine kontinuierliche Planung mit wenigen Schlüsselkennziffern, ist Pflägings Beobachtung.
Im Umgang mit der unbestimmten Zukunft trennt sich die Spreu vom Weizen, so der Tenor des Kongresses. 'Als Höchstleister beschreiben wir die Unternehmen, die mit dem Anstieg von Dynamik besonders gut umgehen können', definierte Studienautor Wohland seinen Untersuchungsgegenstand. Organisationen, die ihre Entscheidungen überwiegend regelbasiert treffen, hätten demgegenüber einen großen Nachteil.
'Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine', hatte der US-Ökonom Frederick Winslow Taylor im 19. Jahrhundert behauptet. Er forderte, Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt. Diesen Vergleich mit Maschinen muss sich der Mensch in der Höchstleister-Studie nicht mehr gefallen lassen. Im Gegenteil - der Mensch ist den Maschinen weit voraus, wie Wohland erklärte: 'Eine erfolgreiche Organisation muss viele Überraschungen verarbeiten können, und das können nur Menschen. Nur sie können mit Situationen umgehen, die sie noch nie erlebt haben.'
Eine dezentrale Organisation erleichtert den Umgang mit Überraschungen
Auch Entscheidungen, die ausschließlich vom Management ausgehen, sind für Höchstleister passé. Erfolg verspricht vielmehr eine dezentrale Organisation, die auf eine funktionale Hierarchie verzichtet, so Pfläging. 'Für Höchstleistung brauchen wir ein radikal anderes Steuerungsmodell.'
Alles muss also anders werden? Weit gefehlt! 'Deutschland ist ein Beispiel für Höchstleistung', lobte Patrick D. Cowden, Deutschland-Geschäftsführer des Computerbauers Dell. Die Prozesseffizienz in den Unternehmen sei hier zu Lande bereits hervorragend, sie müsse nur kombiniert werden mit mehr Dynamik. 'Und die Dynamik kommt von ganz allein, man muss sie nur zulassen', versprach Cowden.
Erfolgskriterien:
Was unterscheidet Hochleister von 'normalen Unternehmen'? Die Studie 'Vom Wissen zum Können - Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung' nennt elf Merkmale:
1. Können statt Wissen: Bei hoher Dynamik basiert Höchstleistung weniger auf Wissen, sondern vor allem auf Können. Als Können wird die Fähigkeit verstanden, problemlösungsorientiert zu handeln. Wissen entsteht durch Lernen, Können durch Üben.
2. Offenheit statt Geheimhaltung: Wissen kann entwendet werden und wird deshalb durch Geheimhaltung oder Patent geschützt. Mit Können ist dies nicht möglich. Deswegen haben gerade dynamikrobuste Unternehmen weniger Geheimnisse.
3. Gelassenheit statt Hektik: Hektik ist ein Zeichen für Überforderung. Ist die Organisation an hohe Dynamik angepasst, verschwindet die Hektik.
4. Prinzipien statt Regeln: Regeln sind Elemente von Wissen und legen Handlungen fest. Prinzipien bedürfen einer kontextbezogenen Entscheidung, bevor gehandelt werden kann.
5. Talentförderung statt Skill-Management: Wenn es am Können mangelt, werden Talente benötigt, nicht Skills.
6. Motivation statt Motivierung: Motivation ist Handlungsanlass von innen. Motivierung ist eine Handlungsveranlassung von außen. Bei niedriger Dynamik reicht Motivierung (durch Strafe, Belohnung, Argument, ...), bei hoher Dynamik wird Motivation benötigt.
7. Flexibilität statt Planung: Bei hoher Dynamik wird Planung durch Reaktionsfähigkeit (Flexibilität) ersetzt.
8. Kaum Berater: Von Beratern wird meist nur verlangt, Wissen zu beschaffen. Die Lösung von Dynamik-Problemen erfordert das Können der Belegschaft.
9. Personifizierte Vision: Unverzichtbare Basis für dynamische Höchstleistung sind die so genannten weichen Faktoren, die von einer Vision harmonisch zusammengehalten werden. Visionen können nicht entwickelt, sondern nur entdeckt werden. Visionen werden von Personen gestiftet und verbreiten sich nur durch Ansteckung.
10. Wenig, aber gute EDV: Konventionelle EDV erzwingt die Nutzung von Wissen - meist in Form von Prozessen. Sie behindert die Nutzung von Können.
11. Co-Management des Betriebsrates: Angst ist ein unüberwindbarer Gegner jeder Innovation. Politische Vertretungsorgane wie Betriebsräte können Angst frühzeitig sichtbar machen.
Quelle: Detecon International: Vom Wissen zum Können. Eine empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis, Eschborn, September 2004.
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