Lieferengpässe, Produktfehler, Doppel-Arbeiten, lange Wege ... – all das kostet Unternehmen viel Geld. Abhilfe verschaffen will die Methode PiT-Stop des Kanadiers Bernie Sander: Sie verspricht viele kleine Problemlösungsideen in kurzer Zeit.
'PiT-Stop steht für Problemfindung und Problemlösung im Team', erklärt Bernie Sander das Kürzel der von ihm entwickelten Methode. 'Und es steht für Boxenstopp. Denn wie beim Boxenstopp im Formel-1-Rennen werden Probleme schnell vom Fahrer, also dem Mitarbeiter, signalisiert und dann zackzack im Team behoben.' Im Kern geht es bei PiT-Stop darum, mittels eines strukturierten Prozesses Verschwendungspotenziale im Unternehmen aufzuspüren und auszumerzen. Denn lange Wege, umständliche Verwaltungsfunktionen, schlechte Arbeitsmittel usw. kosten die Unternehmen laut Sander im Schnitt nicht weniger als ein Viertel ihres Umsatzes. Der Inhaber der kanadischen Firma IT Innovation Transfer aus Ottawa ist daher überzeugt: 'Man muss nicht unbedingt die große Innovation suchen, um erfolgreicher am Markt zu agieren. Viele kleine Verbesserungsideen tun es auch – und sind leichter zu verwirklichen.'
Zielrichtung: Ein Kaizenprozess wird angestoßen
Das Charakteristische der PiT-Stop-Methode, die solche Ideen ankurbeln will, lässt sich in drei Punkte fassen:
1) Die Methode beinhaltet eine Abwandlung des betrieblichen Vorschlagwesens, indem sie das Aktivwerden aller Mitarbeiter garantiert.
2) Sie stößt einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP – japanisch: Kaizen) an.
3) Sie verbindet Metaplan-Elemente mit Elementen des japanischen Kanban.
Der Ablauf: Aktionstage mit Interviews und Workshops
Der Ablauf des PiT-Stop-Prozesses vollzieht sich an rund vier 'Aktionstagen', an deren Beginn Interviews stehen: Von Sander instruierte, ausgewählte Führungskräfte suchen jeden einzelnen Mitarbeiter an dessen Arbeitsplatz auf und befragen diesen 20 Minuten lang zu Problemen und Zeitfressern im Arbeitsprozess. 'Ideenmanagement ist eine Holschuld. Es ist wichtig, von selbst auf die Mitarbeiter zuzugehen und wirklich jeden zu befragen', erklärt Sander. Bloß nach Muster des betrieblichen Vorschlagwesens Ideen-Briefkästen aufzustellen sei zu wenig. 'Denn 70 Prozent der Mitarbeiter haben noch nie von sich aus einen Verbesserungsvorschlag eingereicht.' Nach Einstiegsfragen wie 'Haben Sie Wartezeiten?', 'Nervt Sie etwas?', 'Scheint eine Regel dumm zu sein?' schildert der Mitarbeiter ca. drei Probleme samt Lösungsvorschlägen. All das wird ähnlich wie beim Kanban, dem von Toyota entwickelten Prozess zur Verbesserung der Produktionssteuerung, mit Namen, Datum und einer Nummer versehen auf 'Problemkarten' geschrieben. Bei 160 Mitarbeitern entstehen auf diese Weise rund 500 bis 600 Karten.
In moderierten Workshops werden die eruierten Probleme von Führungskräften und Mitarbeitern an Metaplanwänden nach Schwerpunkten geclustert und unter Einbeziehung der Ideen aus den Interviews in konkrete Lösungen und Maßnahmen überführt. Die Techniken, die dabei zum Einsatz kommen, sind nicht neu – neuartig ist jedoch das Gerüst, innerhalb dessen sie genutzt werden: So sollten die Probleme binnen nur einer Stunde gelöst werden. Sander gibt genau vor, in welchen Minuten welche Schritte vorzunehmen sind. Der Effekt: Die genaue Struktur gibt den Führungskräften die Möglichkeit, künftig auch ohne externe Aufsicht derartige Workshops durchzuführen. 'Ein Kaizen-Prozess kommt in Gang', so Sander.
Hohe ROI-Werte in Produktion, Logistik, Administration
Anwendbar ist die Methode in Administration, Logistik und Produktion und auf allen Hierarchieebenen, so Sander. Beeindruckend ist der erzielbare ROI: Pro Ideen-Tag werden laut Sander jährliche Einsparpotenziale von bis zu 200.000 Euro identifiziert.
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