Unternehmen können nicht ausdrücken, welchen Geldwert die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter haben - oder sie wollen es schlicht nicht. Das zeigte das 3. Symposium Zukunft betrieblichen Wissens auf Schloss Birlinghoven bei Bonn. Die Quantifizierbarkeit des Humankapitals ist aber ohnehin nicht der Weisheit letzter Schluss, brachte der Kongress zu Tage. Es kommt vielmehr darauf an, dass die Mitarbeiter ihre Kompetenzen gezielt zum Einsatz bringen können.
Welchen Einfluss haben Mitarbeiterkompetenzen auf die Wertschöpfung eines Unternehmens? Und kann Kompetenzmanagement einen messbaren Wertbeitrag liefern? Mit diesen Leitfragen eröffnete Philipp Kröpelin, Geschäftsführer der bureau42 GmbH, das 3. Symposium 'Zukunft betrieblichen Wissens' vom 7. bis 8. September 2005 in Schloss Birlinghoven, Sankt Augustin. Seine Fragen blieben jedoch weitgehend unbeantwortet. Der Grund: Die meisten Unternehmen sind noch nicht so weit, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter in Zahlen zu messen, die in Euro und Cent den Wert des Human Capitals ausdrücken könnten - oder sie haben gar nicht vor, so weit zu gehen.
Das zeigte unter anderem das Beispiel der AXA AG. Das Kölner Versicherungsunternehmen war im Rahmen des Kompetenzmanagements in den vergangenen drei, vier Jahren erst einmal damit beschäftigt, einen Kompetenzkatalog zu entwickeln, in dem die Kernkompetenzen für die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens erfasst sind. So genannte Soll-Ist-Abgleiche auf Grundlage dieses Katalogs, mittels denen der jeweils notwendige Qualifizierungsbedarf eines Mitarbeiters abgeleitet werden kann, sollen laut Helmut Kolmerer, Direktor Personal- und Organisationsentwicklung bei AXA, ab diesem Jahr im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs verpflichtend durchgeführt werden. Eine Quantifizierung der einzelnen Kernkompetenzen sei jedoch mittelfristig nicht vorgesehen.
Auch Siemens Medical Solutions ist nicht daran interessiert, den Wert von Mitarbeiterkompetenzen zu errechnen. 'Wir gehen davon aus, dass die Kompetenzen unserer Mitarbeiter den Geschäftserfolg beeinflussen, auf eine Quantifizierung dieser Kompetenzen verwenden wir aber keine Zeit', sagt Wolfgang Stehle, Leiter der Abteilung HR Strategie bei Siemens Medical Solutions. Im Vordergrund stehe vielmehr die Bemühung, die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren, zu fördern und mittels positiven Anreizen zu motivieren. Anders als die AXA AG setzt das Unternehmen dabei nicht einmal auf ein klassisches Kompetenzmanagement, bei dem für das Unternehmen wichtige Mitarbeiterkompetenzen in einem Kompetenzkatalog festgehalten sind. 'Unser Erfolg gründet auf Innovationen und entsprechend auf Mitarbeiter, die innovativ sind', erklärt Stehle. Zur Identifizierung und Steigerung der Innovationskompetenz sei ein durchstrukturiertes Kompetenzmanagement-System nicht anwendbar.
'Readiness' ist der Schlüssel zum Unternehmenserfolg
Joachim Hasebrook, wissenschaftlicher Direktor der International School of New Media (ISNM) an der Universität zu Lübeck und Gründungsvorstand der efiport AG, sprach sich zwar nicht generell gegen das Messen von Humankapital aus. Er schränkte jedoch dessen Bedeutung stark gegenüber der Frage ein, wie man die Mitarbeiter dazu bringen kann, ihre Kompetenzen optimal einzusetzen und zu erweitern: 'Nicht das Messen ist das Ziel, sondern das Steuern', versuchte Hasebrook klar zu machen. Ein hohes Humankapital allein sei keine Gewähr dafür, dass das Unternehmen erfolgreich ist. 'Es kommt vielmehr darauf an, dass die Mitarbeiter ihre Kompetenzen auch anwenden können', sagt Hasebrook.
Diese Erkenntnis habe u.a. zur Weiterentwicklung der Balanced Scorecard zur Strategy Map geführt. Bei dieser wird nicht etwa quantitativ überprüft, inwieweit sich Mitarbeiterkompetenzen nach einer Qualifizierungsmaßnahme verändert haben. Vielmehr wird gecheckt, ob eine Veränderung der Kompetenzen unter den gegebenen Bedingungen im Unternehmen überhaupt möglich bzw. erfolgreich durchführbar ist. Das Stichwort für die Firmen lautet daher (Reaktions-)Bereitschaft (engl. Readiness) - laut Hasebrook die Grundlage für Kompetenzmanagement schlechthin, die sich u.a. in der Fähigkeit zur Selbstorganisation äußert.
Selbstorganisation der Mitarbeiter ist auch ein Risiko
'Die Kräfte der Selbstorganisation erhöhen die Grenzen der Leistungsbereitschaft', ist Hasebrook überzeugt. Für das Kompetenzmanagement heißt das: Die Zahl der Handlungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter sollte möglichst groß, Regeln und Strukturen folglich möglichst gering gehalten werden. 'Das ist natürlich ein Risiko für die Unternehmen', gab Hasebrook zu: Eine große Anzahl von Handlungsmöglichkeiten erhöhe gleichzeitig die Gefahr von Unordnung, Konflikten und Fehlleistungen. Mit diesen Worten schloss Hasebrook seinen Vortrag. Vergeblich warteten die Zuhörer auf einen Ansatz zur Steigerung der Selbstorganisation ohne Chaos im Unternehmen. Vielleicht im nächsten Jahr...
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