Arbeitsauslastung als Agilitätsbremse

Wirtschaftskrise, Arbeitskräftemangel, politische Ungewissheiten … Die aktuelle Lage macht vielen Unternehmen zu schaffen und lässt zahlreiche Führungskräfte den Rotstift zücken. Die internen Abläufe werden kritisch unter die Lupe genommen, Prozesse auf Effizienz geprüft. Es wird gestrichen, was überflüssig erscheint. Schließlich wissen die meisten Führungskräfte noch aus dem BWL-Studium, dass Verschwendung der Erzfeind erfolgreichen Wirtschaftens ist. Zeiten des Leerlaufs, unproduktive Prozesse, eine zu geringe Auslastung der Mitarbeitenden – all dies gilt als No-Go. Zwar hat sich zwischenzeitlich herumgesprochen, dass Kreativität und Innovationsgeist nur gedeihen können, wenn ein Arbeitstag nicht vollkommen durchgetaktet ist. Doch angesichts der aktuellen Krise gehen viele Führungskräfte lieber auf Nummer sicher und reaktivieren das alte Credo: Nur voll ausgelastete Mitarbeitende sind produktive Mitarbeitende.

Gleichzeitig wissen diese Führungskräfte, dass ihr Unternehmen in der volatilen, ambiguitären und komplexen Lage am Markt auch ein hohes Maß an Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Innovationskraft braucht, dass also Agilität von Vorteil ist. Was ihnen allerdings weniger bewusst ist: Das Bestreben, Leerläufe zu vermeiden, Prozesse, wo auch immer es möglich scheint, zu rationalisieren und eine möglichst hohe Auslastung zu erreichen, widerspricht dem Ziel, agil zu sein – zumindest dann, wenn die Produktivitäts- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen an den falschen Stellen in der Organisation umgesetzt werden. Denn: Je höher ihre Auslastung ist, umso weniger agil können Personen und Teams reagieren. Und umso weniger innovativ können sie sein.

Schon bei weit unter 100 Prozent kann die Auslastung zu hoch sein

Es mag zunächst einmal wie eine Binsenweisheit klingen, dass zu viel Arbeitslast dem flexiblen und kreativen Denken und Handeln entgegensteht. Doch der Punkt ist: Den meisten Führungskräften ist nicht klar, dass, je nach Position in der Hierarchie und entsprechender strategischer Bedeutung, schon eine Arbeitsauslastung von beispielsweise 80 Prozent zu hoch sein kann, um noch agiles, innovatives und strategisch vorausschauendes Handeln zu ermöglichen. Und das ist keine düstere Vermutung oder pessimistische Meinung. Es ist Mathematik. Es lässt sich errechnen.

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