Wege zur lernenden Organisation

Der Veranstalter eines Kongresses zum Thema Lernende Organisation stieß bei der Suche nach Praxiserfahrungen auf ein interessantes Phänomen: 'Diejenigen Unternehmen, die bei der Einrichtung organisationalen Lernens weit fortgeschritten sind, sehen darin einen Wettbewerbsvorteil, der nicht zu früh kommuniziert werden soll.' Lernende Organisationen - eine 'Geheimgesellschaft' oder gar ein modernes Wunder?

Vielen in und außerhalb von Organisationen und Unternehmen mag das so scheinen. Vor allem wenn man feststellt, daß selbst so anspruchsvolle Konzepte wie Business Reengineering - vielgelobt und klug entwickelt - ihr Ziel nicht erreicht haben, sondern auf halber Strecke steckengeblieben sind. Offensichtlich ist es den entsprechenden Unternehmen und Organisationen nicht gelungen, sich solche Konzepte zu eigen zu machen und dafür erforderliche Lernprozesse selbst zu gestalten.

Nur, was ist die Ursache dieses Unvermögens? Sie ist subtil: Sie findet sich als verdecktes Handlungs- und Erwartungsmodell auf der Mikroebene der Organisation: Die Organisation und ihre Mitglieder haben zunehmend die Fähigkeit eingebüßt, Handlungsprozesse zu vollenden und damit als Lernprozesse zu gestalten. Das beginnt mit fehlenden oder falschen Zielformulierungen, unzureichenden Aufgabendefinitionen, unklaren Verantwortungsübernahmen, fehlenden Feedback-Mechanismen und mangelhaften Ziel- und Ergebniskontrollen. Auf diese Weise werden täglich 'unvollendete Handlungszyklen' produziert, die beständig zunehmen und die Lernfähigkeit jedes einzelnen und der Organisation insgesamt mindern. Wie kann das geschehen?

Schon in den zwanziger Jahren hat Bluma Zeigarnick, ein Schülerin Kurt Lewins, dieses Phänomen aufgespürt: Abgeschlossene, vollendete Handlungen, so stellte sie fest, ermöglichen es dem Handelnden, seine volle Aufmerksamkeit auf das nächste Problem, auf den nächsten Lernprozeß zu richten. Wird jedoch eine Aufgabe oder Handlung nicht beendet bzw. empfindet sie der Handelnde als nicht abgeschlossen, dann richtet er einen Teil seiner Aufmerksamkeit weiterhin darauf und seine innere Anspannung nimmt zu. Spielt sich das genügend oft ab - und es geschieht in Unternehmen, Organisationen, Institutionen und Gruppen täglich viele Male -, dann bauen sich zweierlei Effekte auf: Es entsteht eine stabile Erwartung, ein 'mentales Modell' (Peter Senge), daß dies immer so sein muß; gleichzeitig steigt auch die Anspannung und türmt sich im Laufe der Zeit schließlich zu einem massiven Gebirge auf. Das dient nunmehr jederzeit als ein unerschöpflicher Steinbruch für Vorhaltungen, Jammerkartelle und Rückzug aus Engagement und Verantwortung. Geröllawinen blockieren die Lernwege auf drei Ebenen…