Mal ehrlich: Wie gut kennen Sie Ihre Mitarbeiter? Ich meine nicht die formalen Daten, mit deren Berücksichtigung Chefs üblicherweise die Stimmungspflege betreiben. Natürlich ist es schön, wenn Sie wissen, wann wieder ein Blumenstrauß zum Geburtstag oder Dienstjubiläum fällig ist, aber das ist wirklich das Mindeste (auch wenn in Zeiten elektronischer Speicherung, mit Alarmfunktion, die Vergesslichkeit in diesen persönlichen Angelegenheiten immer mehr zum Ausweis eines schlechten Vorgesetzten wird).
Nein, ich meine, ob Sie zufriedenstellende Antworten auf diejenigen Fragen geben können, deren Beantwortung für ein effizientes Job Assignment unerlässlich sind: Was sind die Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters? Was sind seine Schwächen? Und: Wo liegen die verborgenen Potenziale, die schlummernden Fähigkeiten, die dieser Mitarbeiter bei einem speziellen Auftrag entfalten kann, der ihn zwingt, seine Alltagsroutinen zu verlassen?
Vor allem die Beantwortung der letzten Frage ist von besonderer Bedeutung, sei es bei der Verlagerung von Verantwortung auf niedrigere Hierarchieebenen oder der Übertragung eines Projektes auf bisher unerfahrene Mitarbeiter. Denn das ist doch der entscheidende Nebeneffekt solcher Aktionen: Potenziale bei Mitarbeitern freizulegen, denen vorher niemand etwas zugetraut hatte – zu allerletzt der eigene Chef. Teamsprecher, ehemals unscheinbare Mitarbeiter, entwickeln sich auf einmal zu großartigen Organisatoren. Projektleiter, vormals Mitläufer im Hamsterrad, blühen im Kontakt zum Kunden regelrecht auf und werden zum glänzenden Markenbotschafter.
Weil diese Potenziale im Wettbewerb um Ideen und Effizienz gehoben werden müssen, ist die Beantwortung der Potenzialfrage für Vorgesetzte so wichtig. Daher noch einmal: Wie gut kennen Sie Ihre Mitarbeiter? Denken Sie einen kurzen Moment – nein, ausführlich darüber nach! Habe ich doch allzu oft erleben müssen, dass Führungskräfte sich diese Frage noch nicht gestellt haben oder nur unzureichend beantworten konnten. Stattdessen hieß es mehr oder weniger abwiegelnd: „Was wollen Sie denn? Ich kenne doch meine Pappenheimer!“
Diese Redewendung hat eine merkwürdige Bedeutungsveränderung durchlaufen: In den allgemeinen Sprachgebrauch ist sie zunächst durch Schillers Drama Wallensteins Tod gelangt. Wörtlich entgegnete der Feldherr Wallenstein einem Regiment von Kürassieren aus dem nämlichen Ort 'Daran erkenn‘ ich meine Pappenheimer', als sie ihn davon überzeugen wollten, weiter zu kämpfen und nicht an Aufgabe des Kampfes und Verständigung mit den feindlichen Truppen zu denken.
Anerkennung für treue Unterstützung – dieser Sinn ist mittlerweile durch eine konträre Bedeutung verdrängt worden. Sie gründet auf dem Umstand, dass im 16. Jahrhundert Knechte des Pappenheimer Feldmarschalls dazu verdonnert wurden, die Fäkaliengruben unter dem Nürnberger Reichstagsgebäude zu reinigen. Bei einem der vielen Treffen von Reichsabgeordneten war der Boden des Reichstags eingestürzt – und die Abgesandten in der Abortgrube gelandet. Seit dieser delikaten Aufgabe haben die Pappenheimer einen schlechten Ruf.
In der Regel ist es dieser Ruf, nicht die Anerkennung, die herauszuhören ist, wenn eine Führungskraft „Ich kenn‘ doch meine Pappenheimer“ sagt – und damit ihre Mitarbeiter pauschal abwertet. Ein Führungsfehler, zu dem sich noch ein zweiter gesellt: Wer so etwas sagt, demonstriert, dass er nicht genau weiß, wie er seine Mitarbeiter einzuschätzen hat. Wenn Sie also wirklich davon überzeugt sind, ihre „Pappenheimer“ zu kennen, dann sollten Sie es nicht nötig haben, sich hinter einem herabsetzenden Allgemeinplatz zu verstecken. Entweder Sie wissen im Detail, wovon Sie sprechen – oder Sie sollten sich dieses Detailwissen schleunigst aneignen. Sowohl in Ihrem Interesse als auch im Interesse Ihrer Mitarbeiter. Denn deren Erfolg ist und bleibt die wesentliche Voraussetzung für Ihre weitere Karriere.
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