Mitarbeiterin Karin Merker (alle Namen geändert) hat sich in den vergangenen Monaten verändert. Auf einmal zerstückelt sie ihren Urlaub, nimmt ihn häufig tageweise. Immer öfter kommt sie zu spät zur Arbeit. Das für sie übliche Pensum erreicht sie kaum noch, und ihr unterlaufen viele Flüchtigkeitsfehler. Gegenüber ihrem Vorgesetzten, Moritz Freundlich, begründet sie die Defizite mit Schlaf und Konzentrationsstörungen.
Moritz Freundlich reagiert zunächst verständnisvoll. Er gibt Karin Merker die Sondergenehmigung, ihre Arbeitszeit künftig erst um 10 Uhr zu beginnen. Daraufhin erscheint Karin Merker häufig erst gegen 12 Uhr. Ihre Leistungen verschlechtern sich weiter. Freundlich ist sich unsicher, wie er reagieren soll. Nachdem kooperative Zielvereinbarungen ergebnislos bleiben, ändert er seine Strategie. In Gegenwart des Personalleiters ermahnt er seine Mitarbeiterin. Am nächsten Tag kommt Karin Merker nicht mehr zur Arbeit ...
Der Fall ist typisch: Befinden sich Mitarbeiter offensichtlich in seelischer Not, wissen die Vorgesetzten meist nicht, wie sie damit umgehen sollen. Selbst wenn sie andere Führungsprobleme souverän lösen und rhetorisch versiert sind, scheuen sie, ihre Sorge über eine mögliche psychische Erkrankung klar in Worte zu fassen – und verschlimmern so die Situation.
Handlungskompetenz für den richtigen Umgang mit psychisch labilen Mitarbeitern wird für Führungskräfte aber zunehmend wichtig. Denn immer mehr Mitarbeiter melden sich krank, weil sie seelische Probleme haben.
Extras:- Leitfaden für das Erstgespräch: Was Führungskräfte ansprechen müssen, wie sie mit den Reaktionen des Mitarbeiters umgehen
- Psychische Erkrankungen: An welchen Symptomen sie erkannt werden können
- Die Tücken im Umgang mit seelisch Leidenden: Worauf Führungskräfte und Kollegen achten müssen
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