Über Elefanten reden

Es ist ein typisches Phänomen: Seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, hören wir, dass Silo-Strukturen in vielen Unternehmen keine gute Idee (mehr) sind. Sie verhindern, dass Organisationen agil agieren können, weil sie die Zusammenarbeit erschweren. Weil sie Konkurrenz statt Kooperation fördern. Aber hat sich seither viel verändert? Sind die Unternehmensstrukturen – bis auf ein paar Ausnahmeerscheinungen – heute nennenswert anders als vor zehn Jahren noch? Die Antwort lautet „Nein“. Natürlich erklären Verantwortliche aus Unternehmen immer wieder, heute sei vieles anders, man führe jetzt transformational, man nutze agile Methoden – und das stimmt auch. Doch schaut man genauer hin, passiert das meiste nur punktuell. Zudem beschränkt sich das Vorgehen auf die Mitarbeiterseite, auf die Arbeitsplatzgestaltung und auf neue Arbeitstools. Das Wesentliche aber bleibt unangetastet: die Strukturen im Unternehmen und die grundlegenden Prozesse.

Selbst dort, wo sich Pilotteams neu ausrichten und autonom arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie oft schnell, sobald die Teams auf das verkrustete Grundgerüst der Organisation treffen, das niemand gewillt ist, infrage zu stellen. Man dreht an kleinen Schräubchen, nicht aber am großen Rad. Man bleibt im „Eigentlich müsste man …“ stecken. Doch solange überholte organisationale Grundstrukturen nicht angefasst werden, wird ein Großteil der Agilisierungsbemühungen wirkungslos bleiben. Wo es keinen grundlegenden Erneuerungswillen gibt, kommen die meisten guten Ideen über das Stadium des Zettelchenklebens nicht hinaus.

So manche Firma ist deshalb bis heute ein bürokratischer Alptraum, in dem Managerinnen und Manager, statt radikal umzuformen, wegzulassen und zu reduzieren, zum Hinzufügen und Mehren neigen. Da wird stolz verkündet, dass einige Teams im Unternehmen neuerdings auch mit Scrum arbeiten – ohne sich klarzumachen, dass es nichts bringt, wenn ein selbstorganisiertes Team im Schnellsprint ein Kundenprojekt bis zur Umsetzungsreife entwickelt, dieses Projekt dann aber wochenlang in einem klassischen Toplevel-Gremium hängen bleibt, weil die hierarchischen Prozesse im Unternehmen das so erzwingen.

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