„Matrix-Diagramme führen zwangsläufig in die Irre“

Alles nahm mit Bruce Henderson (1915 -1992) seinen Anfang. Henderson gilt als Urvater der 4-Felder-Matrix in der Geschäftswelt: 1970 erdachte der Amerikaner die „Marktwachstums-Marktanteils-Matrix“, die seine Firma Boston Consulting Group (BCG) weltberühmt machen sollte. Hendersons Darstellung ist als „BCG-Matrix“ in die Geschichte der Unternehmensführung eingegangen. Unter Beratern heißt es seit nunmehr einem halben Jahrhundert: Gib mir eine x-Achse und eine y-Achse – und ich kann dir die Welt erklären!

Der Siegeszug der 4-Felder-Matrix verlief parallel zur Explosion der Beratungsbranche. Matrix-Darstellungen, meist mit vier Feldern versehen, kamen dem Bedürfnis von Beratern und ihren Managerkunden entgegen, schnell und mit geringem Aufwand frappierend griffige Antworten auf kaufmännisch-betriebswirtschaftliche Fragen geben zu können. Auch ohne detaillierte Analyse oder statistische Methoden. Und sie eigneten sich hervorragend als visuelle Marketinginstrumente, um Produkte wie Strategische Beratung oder Kostenmanagement in den Markt zu treiben.

4-Felder-Matrizes wirken auf den ersten Blick überzeugend. Sie verleihen einer Idee, und mag sie noch so fragwürdigen Quellen entspringen, eine Aura wissenschaftlicher Logik. Dabei haben viele Kritiker matrixförmiger Marketingkonzepte früh darauf hingewiesen, dass es des Blicks hinter die Achsen einer jeden Matrixdarstellung bedarf, um deren Rationalität oder Qualität auf die Schliche zu kommen.

Denn meistens ist bereits die Annahme eines (Nicht-)Zusammenhangs zwischen der jeweiligen x- und y-Achse das Problem einer 4-Felder-Matrix. Bei vielen Matrizes wäre an dieser Stelle zum Beispiel die bekannte Debatte um „Kausalität versus Korrelation“ zu führen. Es stellt sich aber auch das noch grundlegendere Problem der pauschalen Unterstellung von Zusammenhängen. Die Wahl der Dimensionen einer Matrixdarstellung erweist sich bei genauerer Betrachtung fast immer als fragwürdig, ja sogar irreleitend. Eine zweite Form der Irreführung durch Matrizes entsteht im Zwischenraum zwischen den Achsen bei der Einteilung der Felder und somit der Postulierung weiterer Zusammenhänge und gar der Ableitung von Ratschlägen, „Strategien“, Zuordnungen und Regeln.

Kurzum: Den 4- oder Mehr-Felder-Matrizes haftet etwas Propagandistisches an. Nur zu leicht lassen wir uns verführen, den vielschichtigen Zusammenhängen und Ableitungen, die in einer Felder-Matrix verborgen sind, Glauben zu schenken und den Abbildungen Rationalität zu unterstellen.

Das vielleicht bedrückendste Beispiel für die irreführende Wirkung solcher Matrizes liefert die sogenannte Stacey-Matrix. Im Jahr 1996 ließ sich der Managementprofessor und Organisationstheoretiker Ralph D. Stacey – sonst für seine recht abstrakte, sperrige Prosa bekannt– dazu verleiten, seinem Buch Organisational Complexity eine unscheinbare Matrixdarstellung beizufügen. In dem Diagramm mit dem Titel The Edge of Chaos versuchte Stacey, Wirkungen von Komplexität auf Entscheidungsfindung zusammenzufassen, also die Wirksamkeit verschiedener Entscheidungsmechanismen unter bestimmten Bedingungen darzulegen. Ein eigentlich verständliches Anliegen. Das misslang.

Stacey wählte für die x- und y- Achse die Dimensionen Unsicherheit und Uneinigkeit und teilte seine Matrix in – je nach Lesart – drei bis fünf Felder ein: von Entscheidungen im Bereich ganz unten links (mit geringer Unsicherheit und geringer Uneinigkeit über das Wie) bis hin zu Entscheidungen im Bereich von höchster Unsicherheit und Uneinigkeit (oben rechts in der Matrix).

Das größte Problem dabei: Mit seiner Matrixdarstellung legte Ralph Stacey (sicher unbeabsichtigt) nahe, dass komplex die Steigerung von kompliziert sei – eine Darstellung von suggestiver Sprengkraft. Um Staceys „Fehler in der Matrix“ genauer in den Blick zu nehmen, empfiehlt es sich, sich die Grundlagen der Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex in Erinnerung rufen. Zum Beispiel diese hier: Das Komplizierte und das Komplexe sind Domänen, die sich in den meisten Entscheidungsbereichen oder menschlichen Handlungsfeldern in Organisationen und Arbeit die Hand reichen. Sie schließen einander nicht aus: Komplexität ist eben nicht „gesteigerte Kompliziertheit“. Die meisten Probleme zeichnen sich durch Zweigesichtigkeit aus. Das Komplizierte und das Komplexe kommen, wenn wir Menschen ihnen begegnen, fast immer in Kombinationen oder Mischformen vor: Ein Projekt beispielsweise hat dominante, prägende komplexe Anteile, aber es hat stets auch komplizierte Anteile.

Der Geist der Übersimplifizierung ist in Staceys Ur-Matrix damit bereits enthalten: Statt die Verschränkung komplizierter und komplexer Anteile in den meisten Wirtschaftsproblemen zu thematisieren, suggeriert Stacey in seiner Darstellung eine Hierarchie der Domänen, eine Art „Eskalationsstufen-Theorie der Komplexität“.

Die schon bei Stacey angelegte Übervereinfachung wurde weiter verschärft, als dessen Darstellung durch Variantenbildung weiter simplifiziert und weiter überdehnt wurde. Stacey selbst räumte seiner Visualisierung niemals den Raum und die Bedeutung ein, den seine Nachahmer ihr gaben. Das kleine Diagramm zur Darstellung von Entscheidungsmodalitäten wurde aber in den 2000er-Jahren zum „Modell“ umgerüstet, gar zum Framework erhoben oder zum „Tool für den Umgang mit Komplexität“ stilisiert.

Zwei Ereignisse waren dafür entscheidend. Erstens die Zuordnung von Titeln zu den unterschiedlichen Feldern der Matrix – meistens Kategorien wie einfach ­– kompliziert ­– komplex ­– chaotisch. Erst griffige Feldbezeichnungen ermöglichten die Popularisierung der Stacey-Matrix als vermeintliches Denkmodell und Tool. Die Festlegung der Feldbezeichnungen erlaubte zweitens die Ableitung praktisch beliebiger, werblicher Ableitungen oder Normstrategien für jedes der Felder. So wurde die Stacey-Matrix zu einer Berater-Allzweckwaffe aufgerüstet, die heute in keiner Powerpoint-Präsentation fehlen darf.

Dabei entstanden immer neue konzeptionelle Verzerrungen und sogar krude Unwahrheiten. So postulieren die Stacey-Derivate, dass „einfach“ eine eigene Domäne sei. Sie ist es nicht. In der Komplexitätstheorie ist das Einfache keine Domäne, sondern ein vom individuellen Wissen abhängiger, subjektiver Blick auf das Komplizierte: Für den Wissenden ist das Komplizierte einfach!

Eine weitere Überhöhung in allen Stacey-Matrizes: Das Chaotische wird ebenfalls zu einer Domäne erklärt. In Wirklichkeit ist es eine spezifische Ausprägung des Komplexen – statt weiterer Steigerung bzw. Eskalation. Wichtig auch: Das Chaotische spielt in Arbeit und Organisationen gar keine Rolle: Organisationen kennen keine Muster oder Probleme, die als chaotisch beschrieben werden müssten.

Ich höre schon die Stimmen, die einwenden werden: Schön und gut, aber ich benutze Stacey-Matrix und Stacey-Imitate doch, um für das Thema Komplexität zu sensibilisieren und zum Nachdenken einzuladen! Ich meine es nur gut! Darauf kann ich nur erwidern: Eine reduktionistische Einordnung, wie sie jede Inkarnation der Stacey-Matrix vornimmt, wird immer zu reduktionistischem Denken und auch zu fehlerhaften Handlungen führen. Übersimplifizierung führt, wie Einstein so treffend bemerkte, unweigerlich zum Falschen, weil sie die Dinge „einfacher macht, als sie wirklich sind“. Gerade im Zusammenhang mit der Stacey-Matrix ist das Phänomen des Reduktionistischen kurios, da sie selbst das Phänomen der Komplexität zum Inhalt hat.

Noch dazu liefern Normstrategien, also regelbasierte Ableitungen, die sich aus den Feldern von Mehrfelder-Matrizes ableiten, ein Versprechen auf Eindeutigkeit, auf Konvention und Regelmäßigkeit. Also auf all das, was es in einer komplexen, dynamischen Welt nicht gibt. In der Arbeit in, an und mit Organisationen geht es darum, relevante Unterscheidungen zum Einsatz zu bringen, die intelligente Menschen beim eigenen Denken unterstützen. In einer Welt der Komplexität können wir uns Übertrivialisierung und Regelbefolgung nicht mehr leisten. Doch die Geister, die Stacey rief, werden wir wohl nur unter größten Anstrengungen wieder los.

Niels Pfläging

Niels Pfläging ...

... ist Gründer des BetaCodex Network und Geschäftsführer der Organisationsberatung Red42. Er war maßgeblich an der Entwicklung der Ansätze Beyond Budgeting, BetaCodex, OpenSpace Beta und Zellstrukturdesign beteiligt. Kontakt: www.redforty2.com