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Beitrag von Sylvia Jumpertz im Interview mit Torsten Groth, Gerhard P. Krejci und Stefan Günther aus managerSeminare 294, September 2022
Vielfalt der Veränderung: Wie deutsche Konzerne bei der Einführung von New Organizing vorgehen
Eine Wurzel macht noch keinen Wandel: Wieso Graswurzelbewegungen für sich genommen wenig bewegen können
Verschenkte Chancen: Wie man sich in Unternehmen beim New Organizing Wege verbaut
Probieren statt kopieren: Welche Changestrategien Erfolg versprechend sind
Kein Wandel ohne Widersprüche: Warum das Management von Paradoxien eine zentrale, aber unterschätzte Changekompetenz ist
Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 294
Sie haben 45 Beraterkolleginnen und -kollegen losgeschickt, um in Fallstudien herauszufinden, wie deutsche Großunternehmen mit dem Wandel in Richtung neuer Organisationsformen umgehen. Wieso dieses Forschungsprojekt?
Torsten Groth: Uns hat interessiert, was in den Organisationen jenseits der Erfolgsstorys, die man auf Linkedin und in vielen Buchveröffentlichungen über New Work findet, wirklich passiert. Deswegen nennen wir die meisten untersuchten Unternehmen in unserer Erhebung auch nicht beim Namen; wir wollten möglichst ehrliche Antworten. Denn aus unserer Beratertätigkeit und auch durch die Aussagen von Organisationsvertretern in unseren Ausbildungsgängen ahnten wir bereits, dass sich das, was in den Organisationen geschieht, nicht mit der geschönten Welt der New-Work-Erfolgsgeschichten deckt. Das war für uns der Anlass, genauer hinzuschauen und Alumni aus unseren Führungs- und Beratungsausbildungen mit qualitativen Fragen loszuschicken, um Feldforschung zu betreiben.
Mit welchen Erkenntnissen sind die Forschenden zurückgekommen?
Dr. Gerhard P. Krejci: Zunächst einmal hat sich gezeigt, dass es ein sehr breites Spektrum gibt, wenn Unternehmen New Organizing einführen, wobei sich die Fälle gut entlang zweier Parameter clustern lassen: „Top-down versus bottom-up“ und „New Organizing als Mittel zum Überleben versus New Organizing, solange es nicht stört“. Das heißt: Es gibt Unternehmen, bei denen die Transformation nach dem Muster klassischen Changemanagements episodisch top-down durchgeplant wurde – mit dem erklärten Ziel, damit das Überleben der Organisation zu sichern. Es gibt Firmen, bei denen eigeninitiativ Bottom-up-Initiativen entstanden sind, um etwa einem Bereich die Existenz zu sichern. Und es gibt Unternehmen, deren Spitze im Wissen darum, dass es ganz gut ist, sich auch mal mit Neuerungen zu beschäftigen, den Mitarbeitenden Experimente nahegelegt und ihnen die entsprechenden Freiräume dafür gegeben hat.
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