Die produzierende Geschäftseinheit Operationsmikroskope des Optikunternehmens Leica Microsystems aus Wetzlar hatte noch vor gut zwei Jahren firmenintern keinen guten Ruf. Jedenfalls nicht bei den Vertriebseinheiten, die mit ihr kooperieren mussten. Der Grund: Gingen Kundenreklamationen ein, konnten sich die Vertriebler nicht darauf verlassen, dass die Geschäftseinheit die Beschwerden mit gleichbleibender Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit abarbeitete. Verantwortlich dafür waren nicht etwa verschnarchte Mitarbeiter, die Ursache bestand vielmehr darin, dass der Reklamationsprozess nicht klar festgelegt und somit äußerst störungsanfällig war.
Heute - nachdem Abläufe optimiert und Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt worden sind - ist alles anders: Wenn ein Kunde etwas zu reklamieren hat, kann er sicher sein, innerhalb von 24 Stunden ein erstes Feedback von den Mikroskop-Produzenten zu erhalten. Binnen 72 Stunden hat er die Lösung für sein Problem auf dem Tisch. Mehr noch: Mit Hilfe eines neuen Softwareprogramms kann der Vertrieb jederzeit abchecken, in welcher Phase sich der Reklamationsprozess gerade befindet. Das Unternehmen schätzt, dass ihm die Verbesserungen mittlerweile Einsparungen in Höhe von 150.000 bis 200.000 Euro pro Jahr bescheren.
Die Ursache für den Effektivitätssprung hat einen Namen: Six Sigma. Mit diesem Managementansatz aus den USA arbeitet die Firma Leica seit Januar 2003. Eingeführt hat sie ihn nicht nur, um Kosten einzusparen. „Mit Six Sigma wollen wir auch einen für uns wichtigen Change-Prozess vorantreiben: den Wandel von einem technisch-wissenschaftlich orientierten Betrieb zu einem prozess- und kundenorientierten Unternehmen,“ umreißt Rolf Swinczyk, Director Six Sigma bei Leica, das Vorhaben.
Extras:
- Die Erfolgsfaktoren von Six Sigma.
- Six-Sigma-Lexikon.
- Die Rollen der Mitarbeiter im Six-Sigma-Prozess.
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