Die AWO-Duisburg hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen entwickelt, dessen wirtschaftliches Handeln sich an den sozialen Grundwerten der AWO und an betriebswirtschaftlichen Prinzipien orientiert. In den letzten Jahren ist insbesondere das Geschäftsfeld Altenhilfe durch Neubau und Inbetriebnahme mehrerer Seniorenzentren und -wohnanlagen ausgeweitet worden. Im Zuge dieser Ausweitung hat sich die Zahl der Mitarbeiter nahezu verdoppelt (Stand 1999: circa 500). Durch die ebenfalls gestiegene Zahl von Führungskräften stellten sich der AWO-Organisation ganz neue Fragen von Führen und Geführtwerden.
Den überwiegend aus anderen Organisationen kommenden Führungskräften fehlte es an Orientierung, Vorbildern und Führungskompetenz. Dementsprechend wurde der obersten Führungsebene klar, dass die bisher gepflegte Führungskultur, 'man kennt sich lange und kann sich deswegen persönlich schnell und direkt verständigen', nicht mehr ausreichte, um einheitliches Führungshandeln abzusichern. Außerdem erforderte die wachsende Unterschiedlichkeit und Vielfältigkeit der Geschäftsfelder im Unternehmen AWO-Duisburg, Führungskultur neu zu reflektieren sowie gemeinsame Grundsätze von Führung zu vereinbaren.
Bis zu diesem Zeitpunkt wurde Führungskräften - abgesehen von externen Fachfortbildungen und sporadischen internen Seminaren - keine systematischen Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Personalentwicklung als internes Ressort existierte nicht. Überwiegend fehlten Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen für Führungskräfte.
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