Eine Frage der Perspektive(n)

Stellen Sie sich eine Vorstandssitzung in einem Konzern vor, die nur einen Tagesordnungspunkt hat: den Verkauf einer Geschäftssparte. Die macht seit Jahren Verluste und hat ohnehin nie so recht ins Portfolio gepasst, da sich das Produkt als einziges im Konzern direkt an Endkunden richtet. Das Statement der Vorsitzenden fällt eindeutig aus: „Ich sehe keine Alternative. Um es kurz zu machen: Ich möchte, dass wir beschließen, den Bereich zu verkaufen.“ Schweigen in der Runde. Es ist ein drastischer Schritt, mit dem aber alle gerechnet haben. Nur der zuständige Bereichsvorstand erhebt Einspruch: „Das kann man auch anders sehen“, sagt er. Die Vorsitzende ist überrascht, schließlich hat eine Präsentation der Strategieleiterin doch – wie sie meint – mit Zahlen, Daten und Fakten zweifelsfrei belegt, dass alle anderen Möglichkeiten als ein Verkauf ausscheiden. Der Bereichsvorstand kennt die Zahlen. Er ist zugleich aber auch vom Produkt überzeugt, kennt gute Argumente aus seinem eigenen Bereich und hat zudem die langfristigen Entwicklungen auf dem Markt im Blick. „Ein Verkauf wäre ein Fehler, den das Unternehmen noch bereuen wird“, sagt er.

Was sich in dieser Gesprächssituation zeigt, ist nicht der typische Konfliktfall, bei dem zwei Sichtweisen aufeinanderprallen, die jeweils für sich Geltung beanspruchen, während die Gegenposition abgelehnt wird. Es geht hier nicht nur um den Gegensatz, dass jemand verkaufen will und jemand anderes nicht, oder dass eine Seite auf das Gesamtunternehmen fokussiert und eine andere auf die Belange des betroffenen Bereichs. Dahinter liegt noch ein weiterer Unterschied: Für die eine ist die Entscheidung alternativlos, für den anderen kommen auch andere Lösungen infrage. Was für eine Partei an Realitätsverleugnung grenzt, ist für die andere die vernünftige Vermeidung einer voreiligen Festlegung. Wo die Sachlage für die eine eindeutig ist, hat der andere noch Diskussionsbedarf.

Wie viele Perspektiven?

Bei dem beschriebenen Konflikt geht es also nicht so sehr um widersprüchliche Positionen als um die Zahl der Perspektiven, die die Streitenden jeweils berücksichtigen. Anders gesagt: Das Beispiel illustriert, was passiert, wenn Personen, die genau wissen, was ist bzw. sein sollte, auf Personen treffen, die mehrere Möglichkeiten sehen, wie eine bestimmte Situation zu beschreiben ist. Daher spreche ich auch vom „Beschreibungsmodus“, um den es in diesem dritten Teil der Serie „Liebe Konflikte“ gehen soll. Im Zentrum steht dabei die Unterscheidung von einfältiger und vielfältiger Konfliktkommunikation, eine der Polaritäten, entlang derer sich Konflikte verstärken oder abschwächen.

Um zu verstehen, was damit gemeint ist, hilft die Kenntnis des zugrunde liegenden Konfliktverständnisses dieser Serie (s. Kasten).

Wie funktionieren Konflikte?

Den Texten dieser Serie liegt ein systemtheoretisches Verständnis zugrunde, das Klaus Eidenschink u.a. in seinem Buch „Die Kunst des Konflikts“ ausführt. Demnach sind Konflikte …

• … keine Panne im menschlichen Miteinander, sondern etwas, was überall stattfindet, wo Interessen und Sichtweisen aufeinandertreffen. Konflikte sind auch oft nicht zu lösen, sondern nur (vorübergehend) zu beruhigen. Bisweilen müssen sie sogar verschärft werden, um ihre Funktion zu erfüllen.
• … notwendig, um eine bestehende Ordnung zu verändern und sie dann neu zu festigen. Konflikte sind demnach nicht immer schlecht, und Konsens nicht immer gut, vielmehr geht es um die Frage, wann ein Konflikt bzw. ein Konsens schädlich ist oder hilfreich.
• … unkalkulierbar und unkontrollierbar. Sie folgen vielmehr eigenen Regeln, d.h. sie „bestimmen“ gewissermaßen selbst, was als Nächstes passiert, wobei sie den Konfliktbeteiligten aber immer wieder die Wahl lassen, eskalierend oder deeskalierend weiterzumachen.

Ob sich Konflikte ausweiten oder abschwächen und welche Form sie dabei konkret annehmen, lässt sich nach Eidenschink anhand von insgesamt neun Polaritäten zeigen, die im Laufe dieser Serie thematisiert werden (s. Grafik). Im aktuellen Teil geht es um den sogenannten Beschreibungsmodus, also um den Gegensatz von einfältiger und vielfältiger Konfliktkommunikation. Im Fokus steht die Frage, ob die Konfliktparteien jeweils nur eine oder eben viele Perspektive(n) in den Konflikt einbringen.

Quelle: managerseminare.de; Klaus Eidenschink

Demnach sind Konflikte unvermeidbar, gerade in Unternehmen. Wie diese ablaufen, wird nicht willentlich gesteuert, vielmehr haben Konflikte ein Eigenleben: Ob sie sich abschwächen oder aufschaukeln, entscheidet sich dabei immer wieder neu, unter anderem entlang der im Folgenden beschriebenen Polarität von einfältig und vielfältig. Dabei, so viel sei vorweggenommen, speist sich Vielfältigkeit aus der Zwangsläufigkeit unterschiedlicher Perspektiven auf die Welt. Zugleich braucht jede soziale Ordnung auch eine einfältige Sicht und Ausrichtung, sonst wären weder eine gemeinschaftliche Identität noch kooperative Handlungen möglich. Wie für alle anderen Polaritäten gilt: Richtig oder falsch gibt es nicht, beide Pole können sich günstig oder ungünstig auswirken.

Eskalierende Einfalt?

Was man allerdings sagen kann: Von beiden Beschreibungspolen hat der einfältige die Tendenz, Menschen gegeneinander in Stellung zu bringen. Entweder indem zwei einfältige Meinungen aufeinanderprallen, wobei sich beide Seiten sicher sind, dass ihre Perspektive die einzig wahre ist. Oder indem, wie im Beispiel beschrieben, ein Konflikt zwischen denen entsteht, die eine klare Position vertreten, und denen, die sich da nicht so sicher sind.

Die Formel „Einfalt führt zu Eskalation“ greift dennoch zu kurz. Zwar will die Vorstandsvorsitzende aus dem Beispiel ihre Meinung unbedingt durchsetzen. Vielleicht will sie die ungeliebte Sparte auch nur endlich loswerden, weswegen sie alle anderen Möglichkeiten ausschließt. Und auch die Art, wie sie es macht, fordert den Widerspruch des Bereichsvorstands geradezu heraus. Die Einfalt führt aber nicht zwangsläufig in die Eskalation, soll sie vielleicht auch gar nicht. Was die Vorsitzende sagt, kann auch als Versuch verstanden werden, die Verhältnisse zu klären und einen vielleicht schon seit Langem schwelenden Konflikt zu beenden.

Doch selbst wenn die Vorsitzende damit letztlich den Widerspruch des Bereichsleiters hervorruft und den Streit auf diese Weise schürt, ist das nicht zwingend falsch oder verwerflich. Denn in bestimmten Situationen kann verbohrtes Bestehen auf der eigenen Meinung richtig und wichtig sein – man denke nur an Galilei und seine These, dass sich die Erde um die Sonne dreht. Ohne diese Einfalt hätte sich unser aller Weltbild nie ändern können.

Funktion: Problemstatus klären

Auch der Bereichsleiter ist an der Fortführung bzw. Eskalation des Streits beteiligt. Zwar hat er keinen eindeutigen Standpunkt, den er durchsetzen will. Im Vergleich zur Vorsitzenden wirkt er damit auf den ersten Blick deeskalierend. Und doch schürt auch er den Konflikt, da er der einfältigen Perspektive der Vorsitzenden nicht nur nicht zustimmt, sondern zusätzliche abweichende Perspektiven entgegenstellt. Für die Vorsitzende ist das Kann-man-auch-anders-Sehen keine kluge Ergänzung, sondern die fatale Fortsetzung einer langwierigen Diskussion, mit der eine drängende Unternehmensentscheidung weiter verschleppt wird.

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Dass der Bereichsvorstand einem Verkauf nicht unumwunden zustimmt, ist trotzdem nicht allein dessen Eskalationsbereitschaft geschuldet, sondern hat vor allem damit zu tun, dass er weder ausschließlich das Gesamtunternehmen und dessen Ergebnis im Auge hat, wie es die Vorsitzende tut, noch sich nur mit „seinem“ Geschäftsfeld identifiziert. Als Bereichsleiter ist er zugleich Vorstandsmitglied des Gesamtunternehmens, er nimmt also kontextbedingt beide Perspektiven ein. Und indem er mulitperspektivisch auf die Welt schaut, steht er automatisch im Konflikt mit allen einfältigen Sichtweisen.

Was bisher festzuhalten ist: Weder die einfältige noch die vielfältige Konfliktkommunikation sind per se eskalierend oder deeskalierend. Eine Bewertung in wahr und falsch oder ethisch und unethisch bringt ebenfalls nichts. Wichtiger ist es, auf die Funktion der Konfliktkommunikation zu schauen: Die entzündet sich an der Beschreibung der Situation – also daran, ob überhaupt ein Problem vorliegt, worin genau es besteht, wie es zu lösen ist, wer was zu tun oder zu lassen hat etc. Der Konflikt dient dazu, diese Fragen zu klären und auszuhandeln, welche Sichtweisen dafür relevant sind.

Wie Unternehmen Vielfalt reduzieren

Letztlich müssen soziale Systeme aber die Konflikte und die in ihnen behandelten ein- und vielfältigen Perspektiven wieder auf eine Einfalt zurückführen. Würde es ihnen nicht gelingen, sich für ein Ziel, eine Lösung zu entscheiden, wären weder eine gemeinschaftliche Identität noch kooperative Handlungen möglich. Unternehmen sind daher geradezu um Prozesse herumgebaut, die dazu dienen, Einfalt herzustellen. Besprechungen sind so ein Prozess: Dort kommen unterschiedliche Beschreibungen von Sachverhalten – also unterschiedliche Perspektiven – zusammen, die dann gemeinschaftlich geprüft, gefiltert und verworfen oder weiterverfolgt werden. Damit das nicht ausufert, ist eine Begrenzung der Vielfalt notwendig. Sie entsteht in Unternehmen zum Beispiel durch …

• … einen zeitlichen Rahmen, der eingehalten werden muss.
• … die Expertisen von Fachleuten, deren Aussagen mehr Gewicht bekommen als die anderer.
• … durch Entscheidung per Abstimmung, Konsensfindung, Kompromissbildung oder aus einer hierarchischen Rolle heraus.

Im dritten Punkt schwingt mit, dass es auch und besonders eine Führungsaufgabe ist, Einfalt herzustellen und den Konflikt zwischen widersprüchlichen Sachbeschreibungen zu beruhigen. Die Vorsitzende aus dem Beispiel ist damit ihrer Führungsverantwortung nachgekommen, es hat nur nicht funktioniert: Während sie alle auf eine Lösung verpflichten wollte, war es ihrem Kontrahenten lieber, gar nicht zu entscheiden.

Konfliktverlauf am Pol Einfalt

In solchen Momenten ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der Konflikt eskaliert: Die Fronten verhärten sich, die Konfliktparteien finden einander zunehmend blöd und sprechen sich gegenseitig die Kompetenz ab, irgendwann hören sie nicht mehr zu, drohen, beschuldigen – und versuchen alles, um sich irgendwie durchzusetzen. Der Konflikt verführt die Beteiligten dazu, diese Eigendynamik zu bedienen.

Allerdings zeigen sich Unterschiede je nach Polarität. Hat sich das Kommunikationsmuster auf den Pol Einfalt (= Meinung gegen Meinung) eingeschwungen, schwindet zunehmend die Einsicht, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt, sondern viele, abhängig vom jeweiligen Kontext. Solche Differenzierungen spielen irgendwann keine Rolle mehr, alle Beteiligten drohen im Konfliktverlauf einfältiger zu werden, was heißt, dass sie nur noch die Möglichkeit sehen, die jeweilige Sicht des anderen aus dem Feld zu drängen oder selbst aufzugeben. Die Einfalt nährt sich selbst, indem sie Einfalt erzeugt. Das ist aber nicht primär eine Eigenschaft der beteiligten Personen, sondern ergibt sich aus der Dynamik des Konflikts selbst.

Verschärfend wirkt dabei, dass am Einfalt-Pol das Phänomen „Verlieren“ ins Spiel kommt. Denn der Konflikt kann nur beruhigt werden, wenn eine Seite ihre Meinung aufgibt. Das kann zur Gänze geschehen, dann nennt man es Zustimmung. Es kann in Teilen geschehen, dann nennt man es Kompromissbildung, bei der alle in Teilen etwas aufgeben. Oft wird das andersherum formuliert: Alle gewinnen etwas. Das halte ich für ungünstig. Denn: Eine der Kernkompetenzen im Hinblick auf Regulation in Konflikten ist es, sich nicht mit seiner Meinung identifizieren zu müssen, sondern entscheiden zu können, ob man sie aufrechterhält oder nicht. Kompromisse zielen auch nicht auf Richtigkeit oder Wahrheit, sondern auf die Reduktion von Vielfalt – eine wichtige Unterscheidung, die es den Beteiligten leichter macht, nachzugeben. Kompromisse lösen auch meist nicht das Problem zur Gänze, aber sie ermöglichen eine soziale Einigung.

Eskalation am Vielfalt-Pol

Das führt uns zum Vielfalt-Pol (= Eindeutigkeit gegen Vielfältigkeit). Auch hier kann es zur Eskalation kommen, die ebenfalls eine Funktion erfüllt: Denn während einfältige Strukturen und Regeln notwendig sind, weil sie Handlungsfähigkeit herstellen, schließen sie zugleich immer auch Möglichkeiten aus und verengen damit den Diskurs. Der „Job“ der Eskalation am Vielfalt-Pol ist es, Alternativen zu den existierenden Verhältnissen ins Spiel zu bringen und die Optionen zu erweitern. Das kann übrigens einen Konflikt nicht nur starten, sondern auch beenden: Steht nämlich Einfalt gegen Einfalt, dann ist es für die Beteiligten oft kein gangbarer Weg, sich auf eine der beiden Positionen zu einigen. Bringt man stattdessen andere Sichtweisen ein, eröffnet das neue Auswege.

Im Hinblick auf den Vielfalt-Pol haben Führungskräfte jedoch oft Probleme. Viele haben vor allem gelernt, den Einfalt-Pol gut zu besetzen, also: sich durchzusetzen, andere zu überzeugen, zur eigenen Meinung zu stehen. Bei steigender Komplexität sinkt jedoch die Trefferquote einfältiger Perspektiven, die Fähigkeit, auf andere Meinungen und Kritik zu hören, wird damit wichtiger – und zwar besonders für Unternehmen. Nicht aus ethischen oder vermeintlich humanen Gründen, sondern weil sie ihre Konflikte sonst nicht gut regulieren können. Diese Begründung ist deshalb so wichtig, weil sie einen Bezug zu den Rollen und Funktionen der Organisation hat und nicht auf bessere Menschen setzen muss. Oft wird ein integrierendes und zuhörendes Verhalten als wünschenswert angesehen. Aus konfliktdynamischer Sicht ist es jedoch unsinnig, einen Pol heiligzusprechen, wo doch beide ihre Berechtigung haben – und beide sowohl nützlich als auch schädlich wirken können. Nur auf einen Pol zu schauen, führt so gesehen automatisch zu schlechterer Regulationskompetenz.

Regulationskompetenz am Pol Einfältig

Regulationskompetenz bedeutet, Konflikte schüren und beruhigen zu können. Am Einfalt-Pol sind dafür fünf Fähigkeitsbündel wichtig, vor allem im Kontext von Organisation und Führung:

• Einfältig zu sein erfordert, Position beziehen zu können. Es erfordert aber auch, damit umgehen zu können, dass man sich mit jeder explizit kommunizierten Meinung auch als Person angreifbar macht, da Konflikte schnell von der sachlichen in die soziale Dimension wechseln.
• Um fachlich-thematisch eine Position zu vertreten, braucht es rhetorische Fähigkeiten. Denn auch wer recht hat, bekommt nicht automatisch recht, sondern muss seine Position klar und profund erklären und mit Erfahrung untermauern können. Das braucht Bildung. Wer diese nicht hat, ersetzt die fehlenden Argumente leicht mit Lautstärke und ersetzt Wissen durch Meinung.
• Rhetorik allein genügt nicht, mindestens genauso wichtig ist Verbindlichkeit. Wer es schafft, emotional, sympathisch und gewinnend rüberzukommen, wird eher gehört. Auch diese Kompetenz muss geschult werden, zumal man sich im Sog der Auseinandersetzung leicht von seiner schlechtesten Seite zeigt.
• In Führungsrollen muss man mit Widerstand umgehen und die Ruhe bewahren können. Wer da „herrisch“ wird, also in den Machtmodus wechselt, oder auf die Beziehungsebene geht, statt sich über Expertise zu behaupten, wird Autorität verlieren.
• Auf einer sehr grundlegenden Ebene muss man Zugang zur eigenen Vitalität haben. Energisch und entschieden aufzutreten, ist Teil der Kompetenz, einfältige Argumente in den Konflikt einbringen zu können. Gelingende Konfliktbearbeitung ist immer auch darauf angewiesen, dass beide Seiten in ihren Begründungen des Widerspruchs ebenbürtig und prägnant im Ring stehen.

Um die eigene Einfalt-Kompetenz einzuschätzen, helfen folgende Reflexionsfragen: Kann ich inbrünstig sachlich streiten? Weiche ich auf die soziale Dimension aus, wenn mir die Argumente ausgehen? Kann ich zugleich auf meinen Standpunkt pochen und mich anderen freundlich zuwenden? Fühle ich mich anderen gewachsen, wenn diese ihren Standpunkt energisch verteidigen? Kann ich, wenn ich mich schüchtern fühle, dennoch für meine Sache einstehen? Die Fragen sind umso aufschlussreicher, wenn man versucht, sie klar mit Ja oder Nein zu beantworten.

Regulationskompetenz am Vielfalt-Pol

Auch für die Selbstregulation am Vielfalt-Pol sind spezifische Kompetenzen gefragt, um sowohl eskalierend als auch deeskalierend auf einen Konflikt einwirken zu können:

• Wenn Konflikte nur dadurch regulierbar sind, dass jemand seine Sicht (in Teilen) aufgibt, dann ist es wichtig, nicht selbstverliebt zu sein. Man braucht stattdessen die Fähigkeit, selbstwerterhaltend an sich zu zweifeln und eigene Ansichten infrage zu stellen.
• Debatten, die alle zu Wort kommen lassen, ufern schnell aus, zumal bei vielen Sichtweisen nicht leicht zu klären ist, welche die beste ist. Logik, wissenschaftliche Forschung und empirische Belege helfen zwar, geben aber selbst Anlass zum Streit. Zur Regulationskompetenz am Vielfalt-Pol gehört es daher, sich willentlich mit einer der vielen Möglichkeiten zu identifizieren und so den Diskurs zu verengen.
• Ebenfalls gefragt ist die Bereitschaft, mit Vorläufigkeit zufrieden zu sein bzw. auf absolute Gewissheit (= Einfältigkeit) zu verzichten. Oft ist es auch nötig, etwas auszuprobieren und die Effekte zu studieren, um herauszufinden, was funktioniert. Dazu braucht es Experimentierfreude und eine gewisse Großzügigkeit, nicht perfekt und absolut sicher sein zu müssen.
• In vielfältigen Meinungen zu denken, setzt voraus, dass man nicht seine Meinung „ist“. Wer sich mit dem identifiziert, was er oder sie denkt, wird sich schwertun, in einen offenen Sachdialog zu kommen. Das ist besonders für Menschen eine Herausforderung, die ein Thema emotional besetzt haben oder „für etwas stehen“. Dann droht man die Neugier auf Widerspruch zu verlieren.

Auch hier lässt sich mithilfe einiger Reflexionsfragen ein kleines Self-Assessment machen: Wann lag ich das letzte Mal falsch? Wann habe ich das letzte Mal jemandem recht gegeben, obwohl ich erst anderer Meinung war? Wie geht es mir, wenn ich eine eigene Meinung korrigieren muss? Kann ich Unsicherheit zulassen, oder brauche ich die Sicherheit des Verstanden-Habens? Wie fühle ich mich, wenn mich jemand überzeugen möchte? Bei welchen Themen bin ich zu genau, zu verbissen, weil ich an das einzig Richtige glaube? Vor allem Führungskräfte sollten sich diese Fragen stellen, da sie aufgrund ihrer Sozialisation und Rolle immer ein bisschen gefährdet sind, den Vielfalt-Pol aus ihrem Repertoire zu verlieren.

Was lässt sich aus alldem folgern? Um Konflikte gut regulieren zu können, braucht es sowohl die Fähigkeit, entschlossen und eindeutig die eigene Sichtweise zu vertreten, als auch die Fähigkeit, vielfältige Perspektiven einzunehmen und Interesse für andere Meinungen aufzubringen. Beide Fähigkeiten zu entfalten und zwischen ihnen wechseln zu können, ist eine Kunst, die Menschen erst einmal erlernen und üben müssen, wollen sie ungünstige Konflikte nicht unwillentlich am Leben erhalten oder notwendige Konflikte vorschnell beschwichtigen. Wer nur auf einen Pol festgelegt ist oder einen Pol nicht bedienen kann oder will, hat der Eigendynamik des Konflikts wenig entgegenzusetzen.

In managerSeminare 317 geht es um die Frage, wie verabsolutiert die jeweiligen Standpunkte bewertet werden bzw. wie unklar es bleibt, wessen Meinung die angemessenere ist.

Jurga Graf/Klaus Eidenschink

Der Autor: Klaus Eidenschink berät und coacht Führungskräfte – insbesondere das Topmanagement großer Konzerne – in Fragen der Konfliktklärung, des Changemanagements und bei komplexen Entscheidungen, zudem führt er Coach- und Trainerausbildungen durch. Hintergrund seines Beratungsstils sind u.a. Ausbildungen und Erfahrungen in humanistischen Psychotherapieverfahren, Systemtheorie sowie Organisations- und Führungspsychologie. Kontakt: eidenschink.de