Neues Projekt für Best Practices

Es wird vielfach diskutiert und für nötig befunden – doch die Praxis hat das Thema noch längst nicht durchdrungen: Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik ist bei den meisten Unternehmen lediglich in Ansätzen vorhanden. Das Ludwigshafener Institut für Beschäftigung und Employability will das ändern – mit seinem Modellprojekt 'Strategie für die Zukunft ­– Lebensphasenorientierte Personalpolitik'.

Die G+H Isolierung GmbH, Ludwigshafen, die LBS Rheinland-Pfalz, Mainz, und das Modehaus Marx KG mit Sitz in Trier – das sind drei von insgesamt zwölf Unternehmen, die das Thema lebensphasenorientierte Personalpolitik vorantreiben werden. So stellt sich das zumindest Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen, vor. Hintergrund: Im Rahmen eines Modellprojektes untersucht sie die Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik in zwölf ausgewählten Modellbetrieben aus Rheinland-Pfalz. Das Projekt ist vom Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau des Landes Rheinland-Pfalz in Auftrag gegeben worden und wird vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) gefördert.

Nach einer mehrmonatigen Vorlaufzeit, in der das IBE u.a. einen Leitfaden zur lebensphasenorientierten Personalpolitik entwickelt hat, ist das Modellprojekt am 1. Dezember 2009 in die Praxisphase getreten: Den ausgewählten Unternehmen wurden Prozessbegleiter an die Seite gestellt, die sie bei der Konzeption und Umsetzung ihrer spezifischen lebensorientierten Personalpolitik unterstützen. Wissenschaftliche Mitarbeiter des IBE schließen sich darüber hinaus den Prozessbegleitern an, um zu beobachten und festzuhalten: Wie machen sich die Unternehmen auf den Weg? Welches sind die Stolpersteine bei der Einführung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik? Wer im Unternehmen muss alles mit ins Boot? Was muss unbedingt beachtet werden?

Wie Jutta Rump bei der Kick-off-Veranstaltung des Projekts am 24. November 2009 in der Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz in Mainz verkündete, sollen die zwölf Modellunternehmen Best Practices zum Thema 'lebensphasenorientierte Personalpolitik' liefern. 'Ziel ist, dass Umsetzungsmaßnahmen und -strategien entwickelt werden, die anderen Unternehmen als Handlungsorientierung dienen können', erläuterte die Personalmanagement-Expertin. Entsprechende Werkzeuge – vom Analysetool der Personalpolitik bis hin zu Tools, mit denen bestimmt werden kann, wohin das Unternehmen sich entwickeln muss – sollen am Ende des Projektes im Frühjahr 2011 vorliegen – ebenso wie einschlägige Qualifizierungskonzepte für Unternehmen und für Berater.

Die private Situation der Mitarbeiter mehr beachten

Die Frage, die sich freilich stellt: Was ist mit lebensphasenorientierter Personalpolitik eigentlich genau gemeint? Wie Rump bei der Veranstaltung betonte, ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nur eine von drei Dimensionen. Bei einer lebensphasenorientierten Personalpolitik  gehe es vor allem auch um die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie um eine Orientierung an der demografischen Entwicklung. 'Die Lebensarbeitszeit der Menschen verlängert sich – und Aufgabe der Unternehmen ist es bei ihrer Personalarbeit, die unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen der im Betrieb tätigen Menschen in Planungen und Entscheidungen einzubeziehen', sagt Rump.

Das betreffe nicht nur Regelungen für den beruflichen Einstieg, Angebote für eine eventuelle Neuorientierung und den Umgang mit dem beruflichen Rückzug der Mitarbeiter. Auch in Lebensphasen, in denen der private Bereich den Mitarbeitern viel Kraft und Zeit abverlangt wie etwa während eines Hausbaus, bei einer schweren Erkrankung eines Angehörigen oder während einer Scheidung müssten Personaler den Mitarbeitern Unterstützung geben. 'Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik berücksichtigt, dass der Mensch nicht nur ein Funktionsträger im Unternehmen ist, sondern sieht ihn in seiner Ganzheit samt seinen Erfahrungen und Emotionen im Berufs- und Privatleben', erläutert Rump. Daher müsse bei Einstellungen, Laufbahngesprächen und Versetzungen künftig verstärkt Rücksicht auf die private Situation der Mitarbeiter genommen werden.

Imagesteigerung per lebensphasenorientierter Personalpolitik

Letztlich gilt es laut der Personalexpertin für die Unternehmen auch, sich mithilfe einer lebensphasenorientierten Personalpolitik als Arbeitgeber attraktiver zu machen. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen bewegen sich laut Rump in einem Spannungsfeld: Der Bedarf an Fachkräften steigt aufgrund technologischer und ökonomischer Entwicklungen. Auf der anderen Seite sind wegen des demografischen Wandels zunehmend weniger Fachkräfte auf dem Markt verfügbar.

Das bekommen auch die zwölf für das Projekt ausgewählten Modellunternehmen zu spüren. So berichtet z.B. Alexander Eichborn, bei der Chemischen Fabrik Budenheim zuständig für Personalbeschaffung und -marketing, von der Schwierigkeit, Fach- und Führungskräfte, aber auch Azubis zu rekrutieren. 'In ein paar Jahren werden wir einen extremen Abfluss an Wissen haben', meint Eichborn. Die Karl-Otto Braun GmbH & Co. KG (KOB) mit Sitz in Wolfstein steht vor ähnlichen Problemen: Laut Personalleiter Rolf Dolle werden in etwa zehn Jahren 50 Positionen des ca. 750-köpfigen Unternehmens altersbedingt neu zu besetzen sein. KOB hat daher ein Konzept zur Nachfolgeregelung im Unternehmen eingeführt, bei dem schon früh Nachfolger für ausscheidende Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen identifiziert und für die künftige Position herangezogen werden. Dolle selbst, der in ein paar Jahren das Unternehmen verlassen wird, arbeitet seinen Nachfolger bereits seit zwei Jahren ein.

Wie KOB weisen auch die anderen elf Modellunternehmen bereits vielversprechende Konzepte und Ansätze im Sinne einer lebensphasenorientierten Personalpolitik vor. Das hat zumindest die Wettbewerbs-Jury befunden, deren Vertreter u.a. von der IHK Pfalz, der Handwerkskammer Pfalz und der Fachhochschule Mainz kommen. Für die Auswahl der Firmen hat die Jury fünf Kriterien zugrunde gelegt: 1) Zukunftsfähigkeit der geplanten Aktivitäten, 2) Innovationsgehalt und Kreativität der Maßnahmen, 3) Motivation, Zielsetzung und Nachhaltigkeit, 4) Übertragbarkeit der Maßnahmen und Mittelstandseignung, 5) Art und Weise der Umsetzung, d.h. das Engagement innerhalb des Unternehmens.