Woran lag es, dass die Verbindung von BMW und Rover nach wenigen Jahren in die Brüche ging? Was ist der Grund, warum die Liaison von Daimler und Chrysler in einem Fiasko endete? Und warum konnte Walmart in Deutschland nicht Fuß fassen? Komplexe Fragen, auf die es keine einfachen Antworten gibt – außer eine: kulturelle Unterschiede. Die beiden Firmenehen gingen nicht zuletzt deshalb in die Brüche, weil die Beschäftigten der jeweiligen Unternehmen unterschiedlich tickten. Und der US-Einzelhandelsriese ist vor allem an der kulturellen Kluft zum deutschen Kunden gescheitert.
Manche Business-Experten dürften ob dieser Antworten den Kopf schütteln, viele sie zumindest als vermessen empfinden. Schließlich sind sich die angelsächsische Kultur und die deutsche ziemlich ähnlich; weitaus exotischere Unternehmensverbindungen funktionieren seit Jahren hervorragend, etliche Firmen haben sich auf viel fremderen Märkten behauptet. Doch genau diese offensichtliche Ähnlichkeit der beiden Kulturen ist der springende Punkt. Sie täuscht darüber hinweg, dass ihre Angehörigen Dinge anders wahrnehmen, sie anders bewerten, anders denken. Die Unterschiede werden leichter übersehen. So paradox es klingt: Je ähnlicher sich die Kulturen internationaler Business-Partner sind, desto wahrscheinlicher werden kulturelle Unterschiede zum Problem.
So betrachtet besitzt die fortschreitende Globalisierung einen Zündstoff, dem bisher nur wenige Beachtung schenken. Denn sie generiert vordergründige Ähnlichkeit. Mehr und mehr entsteht der Eindruck, dass sich die Unterschiede zwischen den Kulturen abschleifen. Es entsteht ein globaler Business-Code, man weiß, welche Phrasen man zu dreschen, welche Buzzwords man zu nutzen hat.
Extras:- Von Drive bis Action: Die vier Dimensionen von Cultural Intelligence
- Ãœberblick: Geert Hofstedes Kulturdimensionen
- Literaturtipps: Das neue Buch von Rolf Rüttinger über Cultural Intelligence und ein Interview mit Geert Hofstede
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