Agilisierung bei der ING Deutschland

Inhalt:

Schnell-Change: Warum sich die ING Deutschland in Akkordzeit zum komplett agilen Unternehmen wandeln will
Radikal: Warum das Senior Management beim agilen Umbau außen vor blieb
Alles auf Anfang: Weshalb sich die Führungskräfte auf die agilen Leadership-Rollen neu bewerben mussten
Stolpersteine: Wo sich für die ING-Führungskräfte und -Mitarbeitenden derzeit noch die größten Herausforderungen agilen Arbeitens auftun
Agilität für alle: Warum die Bank keinen Bereich vom agilen Arbeiten ausnimmt

Zentrale Botschaft:

Die ING Deutschland – ehemals ING DiBa – will schneller auf sich verändernde Kundenbedür fnisse und dynamische Marktverhältnisse reagieren können. Die Bank macht daher etwas, was viele Firmen derzeit anstreben: Sie agilisiert sich. Das heißt vor allem, sie baut Hierarchien ab und ersetzt diese durch völlig neue Organisationsformen. Doch im Unterschied zu anderen Unternehmen ist die ING in ungewöhnlich rasantem Tempo auf ihrem Agilisierungskurs unterwegs. Statt hier und da ein Team auf agile Arbeitsweisen umzustellen oder agile Methoden in kleinen Dosen zu erproben, soll das Unternehmen in nur gut anderthalb Jahren vollständig agil sein. Doch wie viel ist kurz vor Ablauf dieser Zeit tatsächlich geschafft? Wie kommt das Unternehmen mit seinem radikalen Kurs zurecht? Und was waren zentrale Learnings der vergangenen Monate? Ein Statusbericht von der Zielgeraden.

Extras:

Agile Führungsrollen bei der ING Deutschland
Tutorial: Agilisierung radikal
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Beitrag von Sylvia Jumpertz aus managerSeminare 255, Juni 2019

Führung

Change auf einen Schlag