Top-down agil

„Wir wollen agil sein!“ Diese Ambition ist weit verbreitet. Die meisten Führungskräfte haben verinnerlicht: Um der Komplexität in ihren Branchen zu begegnen, sich ändernden Kundenwünschen anzupassen und in schwankenden Märkten stets gute Antworten auf Herausforderungen wie plötzliche Lieferkettenstaus, Ressourcenknappheit, steigende Energiepreise usw. zu finden, ist es sinnvoll, wenn ihre Organisation agil aufgestellt ist. Nur: Wie lässt sich das Ziel, agil zu werden, erreichen? Mit dieser Frage fühlen sich viele überfordert oder noch immer allein gelassen, trotz zahlreicher Publikationen, Rahmenwerke (z .B. SAFe) und Informationen über agiles Arbeiten. Von Büchern bis zu Blog-Beiträgen und Contentseiten auf den Homepages agiler Beratungsdienste – ausgedruckt und hintereinander gereiht würden die Schriften zum Thema inzwischen meterlange Regale füllen. Doch einen verbindlichen Plan sucht man vergeblich. Stattdessen heißt es immer wieder: „Es gibt nicht den einen Weg ins agile Arbeiten, der für jede Organisation universell passt.“ Oder: „Fangt einfach im kleinen Team an, Agilität auszuprobieren – und irgendwann wird sich die Agilität in der gesamten Organisation durchsetzen.“

Was aber, wenn der Wunsch, eine agile Organisation zu werden, von der Führungsspitze kommt – und nicht aus einer kleinen Zelle im Unternehmen? Und wenn es sich um ein Großunternehmen handelt, das vielleicht auch noch klassisch hierarchisch aufgestellt ist? Und das von einem traditionellen Führungsstil dominiert wird? Und wenn die Agilisierung gleich über mehrere Abteilungen skaliert werden soll, statt abgeschirmt in einer „Spinnerabteilung“ zu starten? Für diese Konstellationen sind die Informationen noch brüchiger – oder die vorhandenen Rahmenwerke zu überwältigend. Die Folge: In Ermangelung eines Konzepts zum „Going agile“ konzentrieren sich viele Führungskräfte entweder einfach „nur“ auf agile Methoden. Oder sie resignieren – „Dann lassen wir es halt mit der Agilisierung“. Beides ist kein guter Weg, es geht besser!

In meinen Organisationsbegleitungen konnte ich erleben: Die agile Transformation lässt sich als Kulturveränderungsprozess ähnlich wie ein klassischer Changeprozess durchführen. Interessant dabei: Der Anfang ist für die meisten Organisationen nicht die Herausforderung, sondern das Durchhalten – auch gegen die größten Widerstände. Spannend zu sehen: Es gelingt tatsächlich mehr oder weniger korrespondierend mit dem Ablauf, den Harvard-Professor John P. Kotter in seinem Acht-Stufen-Modell des Change beschrieben hat (vgl. die Übersicht „Der Weg in die – agile – Transformation“). Der Unterschied ist nur, dass bei der agilen Transformation agile Prinzipien zur Anwendung kommen.

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